研发人员薪酬管理和出路.docVIP

企业面临的管理难题 　　飞凌公司（化名）成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。经过10年的发展已取得了行业前五名的地位，但在市场容量不断扩大的同时，行业竞争越来越激烈，公司发展速度明显放慢。 　　飞凌公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成，公司基本工资偏低，工资的调整缺乏制度，往往得开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间差距较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，基本工资加提成对员工有一定吸引力。 　　2007年以来，市场竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。飞凌公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产 /销售转向产品/技术研发，开始不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业的“培训中心”。 　　飞凌公司所在行业的龙头企业对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得了巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以飞凌公司坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。 　　但是，公司管理层却发现研发部的问题越来越严重： 　　1. 研发人员只是对个人负责开发的产品负责，对其他事情毫无兴趣； 　　2. 研发部不是一个团队，单兵作战； 　　3. 老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤。新员工只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料； 　　4. 公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发； 　　5. 因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大。 　　发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。 　　对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员也各执一词。 　　管理层：研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现，衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠多开发新产品来争取。公司不赚钱，研发人员奖金从哪里来呢？ 　　研发人员：不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定，而不是自身的努力。并且产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其他市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。 　　矛盾激化到这个地步怎么办？飞凌公司决定引入第三方咨询公司介入。 　　基于绩效和薪酬管理的分析 　　为什么实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？ 　　1.没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。 　　2.一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说，在可以选择的情况下，知识型员工倾向于选择稳定的但也许不是最高的稳定工资企业。在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。飞凌公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成低的员工怨声载道，认为对自己不公平，希望开发另外提成更高的产品。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故