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寿险营销管理实战案例解析　 未完成考核　该不该被降级 汤峰　　●情景模拟　　＊某寿险公司经营单位在５月初公布营销团队二季度考核方案，其中在季度维持考核中,增加了对营业部经理的个人业绩考核，在该公司《业务人员基本管理办法》中是没有对营业部经理职级的个人业绩考核。　　＊营业部经理的二季度维持考核的标准为:季度个人业绩达到初年度个人佣金收入(ＦＹＣ)１０００元;并同时达到《基本法》维持考核条件６０％者给予维持。　　＊季度考核结束时小平《基本法》考核６０％的条件达标，个人业绩为ＦＹＣ９００元。　　＊５月底小平父亲去世请丧假３天。　　●处理结果　　＊小平出于想维持自己经理利益的本能出发,写了一份申请报告,报告中表述:由于父亲去世,情绪上受到一定影响,拜访量降低,销售业绩下降,望公司酌情考虑给予经理职级的维持。　　＊该营业单位的主管认为小平本人工作尚属努力,团队人力和业绩也在中游,同时考虑到丧父的原因，于是就同意了小平的申请,给予小平的营业部经理职级维持。　　●解析　　寿险营销经营管理中经常碰到的一个问题就是业务人员的考核,而双方往往由于考虑问题的出发点不同而带来分歧和问题。业务人员方面出于种种理由想维持现有的职级,因为职级的维持就相当于利益的维持,而管理者往往从管理的角度（更多人是从短期业绩的角度）考虑会给销售人员更多的考核压力，业务人员的考核问题是涉及到销售团队中每一个人切身利益的问题,是每个销售人员最关注的问题之一,所以管理者在处理时必须慎重、科学地对待每一个出现的问题乃至个案，这样才能调动销售团队的工作意愿，达到真正的管理目的。　　本案中的管理者对小平的处理结果是否科学正确，我们不急着下结论，先来看看这位管理者给出该处理结果的理由是否成立。　　理由中讲到小平工作尚属努力，表明小平有着较好的工作意愿，但意愿的判断标准往往是主观的，在日常工作中我们是很难清晰地分辨出两个人的工作意愿谁高谁低的，有时即使能够分辨出，这种结果也会因为管理者评判的标准不同而不同；而小平自己提出的团队人力和业绩尚可这一理由如果可以接受的话，当时我们制定一个考核营业部经理个人销售业绩（ＦＹＣ１０００元）的考核指标又有什么意义呢？从管理的角度上讲是否有些自相矛盾呢？试想一下如果小平给予维持后，那小王也是《基本法》原定的６０％考核指标达标，个人业绩ＦＹＣ８９０元是否也给予维持呢？小李个人ＦＹＣ达到１０００元的标准，但其他指标只达到《基本法》要求的５８％是否也要给予维持呢？小王和小李真的申请写上来，如果你此时是这位管理者你是否会头有点大。　　事实上此案例的处理结果应该是还有其他方式的，我们不妨在这里试举一二进行探讨：　　１．严格按考核条件进行考核，小平的考核结果是降级。　　理由如下：　　因为二季度的考核之所以加上对营业部经理的业绩要求，就是想通过考核改变团队销售经理个人不销售的习惯，提高团队销售主管的个人销售能力，进而提升销售主管的辅导能力，从而起到团队领导带头的核心作用。本着这一管理思想，扣除小平丧假期间的应有销售业绩考核，小平的个人业绩依然未达标，所以给予降级的决定。　　２．考虑到小平丧父，销售情绪和意愿都会受到影响的原因，延期下一考核季度继续按营业部经理对其进行考核，但这一考核季度只能享受下一职级的相关待遇，如三季度考核达标，给予补发。　　理由如下：　　营销是制度的管理也是人性的管理，小平丧父是不可抗力。相信这一管理结果会进一步调动小平工作的主观能动性，同时也能得到其他销售人员的认可。　　管理行为是为管理目标服务的。我们的管理行为就是要不断地制造出达成管理目标的有利因素。但有一点大家千万不要忽视，就是我们管理者在制造出Ａ有利因素的同时不要同时产生Ｂ或者是Ｃ阻碍我们达成目标的不利因素，这在现实工作当中是管理者容易忽视甚至忘记的。如果像小平的管理者一样，小平可能会比较开心，工作意愿一段时间也会提高，但更多的小王和小李们呢？如果他们也得到满足，那你作为管理者的管理目标又到哪里去了呢？　　●相关的管理建议　　＊考核方案必须事前告知。５月初下达二季度的考核方案本身就是操作上的一个错误，方案应该是在考核执行日开始前下达。　　＊制定相关管理政策是一定要进行可行性分析，管理达成目标一定要清晰。　　＊操作过程中注重原则，不得根据管理者个人的意愿随意更改。　　＊法内也容情。此情非私情而是“公情”，是大家都能认可的一个道德行为标准。