规划的工具与技术.pptVIP

評估環境的技術 環境偵察 透過大量資訊的篩選，來預測與解釋環境的變化 競爭者情報 一種蒐集競爭者資訊的程序——誰是競爭者？他們在做什麼？ 競爭者情報不一定需要透過商業間諜，也可輕易從自己公司的員工、顧客、供應商、網際網路，以及競爭者本身取得 包括對競爭者產品進行「逆向工程」，將產品拆解研究，以便學習新的技術 評估環境的技術（續表） 環境偵察（續表） 全球性的偵察 蒐集所有會影響組織的全球性重要資訊 若一個公司的利益和全球局勢有密切相關，則全球性偵察就可能非常有價值 管理者需要將他們的視野與資訊蒐集來源拓展到全球化 評估環境的技術（續表） 預測 預測是組織規劃中相當重要的一環，是對未來結果的一種假設，而環境偵察提供了預測的依據 促進管理決策的制定 在穩定環境中的預測最為準確 預測技術 如何改善預測的效果 使用簡單的預測技術 將每一個預測與「沒有任何改變」相比較 不要只依賴一種預測方法 不要假設你可以正確的找出趨勢的轉捩點 縮短預測的時間長度可以改善預測的效果 預測是一種管理技能，是可以練習與改進的 標竿管理 從競爭或非競爭者中，找出能讓組織達到優越績效的最佳作法 企業可藉由分析與模仿各領域中的佼佼者，來改善績效 標竿管理的步驟 資源分配的技術：預算編列 預算 將資源分配到特定活動的數字計畫（例如：收支、費用和資本經費） 用以增進時間、空間和物資的利用 是組織最常使用和最廣泛適用的規劃技術 預算編列的注意事項 資源分配的技術：排程 排程 組織主管或部門經理透過規劃活動、完成活動的順序、決定執行者以及每個活動完成的時程，來定期分配組織資源，這些管理者所做的就是排程 對於各種活動的協調 資源分配的技術：圖表繪製 甘特圖 以時間為橫軸，以排程的活動為縱軸所畫出的長條圖 將各個任務預定完成時間以及實際進度視覺化 負荷圖 是一種修正的甘特圖，將整個部門或某特定資源的使用列於縱軸 讓管理者得以規劃和控制產能的運用 資源分配的技術：分析 計畫評核術 (PERT) 類似流程圖，描繪出完成計畫所需作業的先後順序，以及每項作業的相關時間或成本 事件：主要活動的完成點 作業：完成每個活動所需的時間 寬裕時間：指個別的作業所容許的延遲，但不會耽誤到整個計畫的時間 要徑：在此路徑上任何一個事件的延遲，都會造成整個計畫的延誤。換句話說，在要徑上的作業沒有寬裕時間 建一棟辦公大樓的PERT網路圖 資源分配的技術：分析（續表） 損益平衡分析 用以指出總收益可以完全抵銷總成本的平衡點 固定成本 (FC) 單位變動成本 (VC) 總固定成本 (TFC) 單位售價 (P) 損益平衡分析公式： 資源分配的技術：分析（續表） 線性規劃 運用兩個變動因素之間的比例關係，尋求解決資源分配問題的技術 肉桂芳香產品生產資料表 現代的規劃技術 專案 有設定時間起點與終點的一次性作業 專案管理 使專案的作業能根據工作說明書的要求，並在有限的時間與預算內完成所有作業的工作 清楚定義專案目標 明確定義專案作業所需的資源，包括物料及人力等 訂出各作業的完成先後順序 專案規劃的流程 現代的規劃技術（續表） 情景 對未來可能狀況的一致性觀點 情景規劃 情景規劃之目的並不是要預測未來，而是藉由在不同特定情況下的沙盤演練，來減少不確定性的風險 權變規劃 發展情境，一旦假設的狀況確實發生時，使管理者得以事先確定應採取的行動 Copyright ? 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. * 8th edition Steven P. RobbinsMary Coulter 第8章 　 規劃的工具與技術 量化技術 時間序列分析 迴歸模型 計量經濟模型 經濟指標 替代效果 質化研究 專家意見 綜合銷售員意見 顧客評量 Source: Based on Y.K. Shetty, “Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance,” Long Range Planning. February 1993, p. 42. 預算編列要有彈性 應該由目標決定預算，而不是預算決定目標 要協調整個組織的預算 使用預算編列或規劃軟體（若合適的話） 要記住預算是管理的工具 切記利潤是來自好的管理，而不是由預算產生 要徑： A - B - C - D - G - H - J - K 單位售價－單位變動成本 總固定成本 損益平衡點： Source: Based on R.S. Russell and B.W. Taylor III, Production and Operations Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice H