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第七章 战略性计划与计划实施 第一节 战略环境分析 一，外部一般环境 指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，即“天”。 1政治环境；社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等。 2经济环境；宏观有人口、国民收入、国民生产总值、微观有消费者收入水平、消费偏好、 储蓄水平、就业程度等。 3自然环境；地理位置、气候、地形、资源禀赋等。 4社会文化环境；居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、语言、 民族传统等。 5技术环境；除了考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时 了解；a国家对技术开发投资和支持的重点。b该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 c技术转移和技术商品化速度。d专利及其保护情况，等等 二、 行业环境， 一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终 利润潜力。 A现有企业间的竞争研究；①现有竞争者的数量和力量②产业增长速度③固定或库存成本 ④产品特色或转移购买成本⑤生产能力增加状态⑥竞争对手类型⑦战略利益相关性⑧退出成本 b入侵者研究；某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，影响行业进入障碍的因 素主要有：①规模经济②产品差别化③转移购买成本④资本需求⑤在位优势⑥政府政策。 c替代品生产商研究；①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成 威胁 d买方讨价还价能力研究：影响因素主要有①买方是否大批量或集中购买②买方这一业务在其购买额中的份额大小③产品或服务是否具有价格合理的替代品④买方面临的购买转移成本大小⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入⑥买方是 否采取“后向一体化”的威胁⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息 e供应商讨价还价能力研究：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状 况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素 是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素 供应者是否有“前向一体化”的威胁？ 三、竞争对手研究 四、企业自身 1按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成: ①输入物流，与接收、存储和分配相关联的各种活动； ②生产作业，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； ③输出物流，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； ④市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； ⑤服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。 2辅助活动主要包括： ①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 ②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 ③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； ④采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、 建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。 五、顾客1总体市场分析。 2市场细分 3目标市场确定 4产品定位 ， 第二节 战略性计划选择 成长战略I核心能力企业内部扩张 1 一体化；①前向一体化，企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制②后向 一体化，企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制③横向一体化 企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制 2多元化 ① 同心多元化，企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务②横向多元化，企业向现有 顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务③混合多元化 企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务 加强型④市场渗透， 企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 ⑤市场开发，企业将现有产品或服务打入新的区域市场 ⑥产品开发，企业通过改进回改变产品或服务而提高销售 成长战略 II核心能力企业外部扩张 ①战略联盟；企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用多方资源 ②虚拟运作；企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较 为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去 ③出售核心产品；企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或 服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工 Ⅲ防御战略 ①收缩战略；通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力 ②剥离战略； 企业出售分部、跟公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务 ③清算战略； 企业为实现其有形资产价值而将资产全部或分块出售 第三节 计划的组织实施