东风汽车--建立以经济增加值（ EVA ）为核心的薪酬分配体系.docVIP

建立以经济增加值（ EVA ）为核心的薪酬分配体系 东风汽车公司人事部 胡永福 ??? 近几年来，东风汽车公司以十五大精神为指导，立足结构调整和体制、机制创新，脱困振兴，取得明显成效成效。 1999 年扼住了效益连续五年下滑的势头， 2000 年实现集团整体扭亏， 2001 年盈利 25 亿元，各项主要经营指标刷新历史纪录。这一成果的取得，在很大程度上得益于 1999 年进行的内部管理体制重大改革和相应推出的一系列薪酬分配制度改革，较好地激发了企业活力。 ??? 东风公司的经营状况虽然明显好转，但面对加入 WTO 后的竞争形势，企业实力还显得严重不足，必须寻求尽快做强做大；同时，目前的分配制度也难以适应企业参与更高层次竞争和持续发展的需要。为此，作为应对 WTO 和完善现代企业制度的举措之一，东风公司正在加紧建立以经济增加值（ EVA ）为核心的、更加科学的业绩评价体系基础上的薪酬分配体系。 ??? 一、东风公司现行内部分配办法及存在的问题 ??? 着眼于促进扭亏脱困和经营发展， 1999 年，东风公司以建立现代企业制度为目标，实施了内部重大体制改革，初步建立起三层次公司型体制框架，确立了集中调控、分散经营的管理模式。相应对二、三级单位赋予了更多的经营自主权，在集中调控的前提下，充分放权搞活。适应新体制的要求，分配制度在对单位和对个人两个层面进行了改革： ??? 一是以定比挂钩为重点，调整与二级单位的分配关系。在原来实行辆份（工时）工资含量承包基础上，对各二、三级子公司（单位）核定工资基数和利润基数，按照超额利润的一定比例计提新增工资，实行工资增量与超额利润的定比挂钩，计提比例界于 0.15 — 0.25 ，并逐步扩大挂钩范围到辅助性生产部门。同时，严格控制全集团的工资总额，从总体上把握集团人工成本增长速度，合理调控全集团分配资源。 ??? 二是建立以岗位技能结构工资为主体的个人分配制度。从 1992 年始，东风汽车公司作为国家劳动部首批单位，正式实行岗位技能结构工资制度并逐步形成了具有“东风”特色的“四挂钩”动态管理模式。在此基础上，近年来，以“加大活工资比重，合理拉开分配差距”为重点，打破平均主义“大锅饭”，加大“奖优罚懒”的激励力度，向人才倾斜，拉开分配差距。同时，针对不同人才，尝试了多种分配方式，如：对科技人员试行项目奖励工资制；对产品开发、营销人员实行提成奖励工资制；对基本生产人员实行计件工资；对各类专家实行特殊津贴；对有突出贡献人员，设立总经理奖励基金，实行特殊奖励等等。通过一系列改革，死活工资的比例由过去的 6:4 ，调整到现在的 4:6 ；普通员工之间的收入差距最大拉开至 5 — 6 倍。 ??? 对单位和员工个人分配制度的改革， 极大激活了各单位内部活力，促进了减员增效机制的建立，促进了骨干人才的稳定。为公司扭转经营被动局面、促进效益增长发挥了积极作用。但随着形势不断发展变化，现行分配方式中的一些问题也逐步突显出来： ??? 在对单位的分配方面主要是：母子公司关系为核心的新体制架构下，薪酬总量管理的权限定位没有明确，“新三会”功能发挥受到一些客观条件的约束；两个基数的核定依据不充分，讨价还价的情况时有发生；激励仍不够充分；业绩评价体系不健全，单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌，易导致短期行为。 ??? 在对个人分配方面主要是：分配要素单一，资本、技术、管理等非劳动要素参与分配没有充分体现。尚未形成长期激励机制；工资关系虽然得到调整，但各类人员、岗位的工资比例关系与市场结构仍有较大错位，平均主义倾向仍然存在；“死”工资比重仍然偏高；员工业绩考核与分配挂钩还不够紧密。 ??? 随着中国加入 WTO ，外资大量涌入，人才的争夺战愈演愈烈。要求企业必须吸引和保留优秀人才，充分发挥其作用，确保企业战略的实现。适应新形势和公司改革、发展的要求，必须进一步深化薪酬分配制度改革，在深层次上进行较为彻底的突破，形成“市场机制调节、企业自主决定、职工民主参与、国家监控指导”的新格局。 ??? 二、深化薪酬制度改革的着眼点与基本思路 ??? 东风公司深化薪酬分配制度改革，立足于效率优先，兼顾公平，坚持“企业分配靠效益、员工收入凭贡献”的分配理念，把按劳分配和多种要素参与分配更好地结合起来，使薪酬分配由过去以保险功能为主向激励功能为主转变，充分体现分配的激励性、公平性、竞争性、经济性，做到薪酬设计科学化，薪酬分配市场化，薪酬管理规范化。 ??? 针对现行分配制度存在的突出问题，改革以如下目标为基点： ??? 1 、根据企业竞争力要求确定合理的人工成本。一是结合产业状况和生产特点考虑在竞争性劳动力市场中提高公司薪酬水平的竞争力，以确保吸引到满足公司需要的高素质人才。二是使企业的人事费用率和劳动分配率