薪酬设计及绩点效管理.ppt

薪酬设计及绩效管理 薪酬理念 1、根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是为职位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱—Pay for the job. 这是传统薪酬理念，实施起来很方便，但激励作用很差 2、根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资，其理念是为结果付钱—Pay for results. 3、根据个人的资质(competency)以及其它与工作相关的能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资，其理念是为那个特定的人付钱—Pay the person. 这是最新的薪酬理念，很少被使用，而且经常被自称Pay for competency的公司所曲解。最常见的曲解就是误以为知识、技能、甚至完成多少课程就是资质的体现。 薪酬结构 透过现象看本质，所有的理念讨论的都是基于总薪酬这个大蛋糕应该如果切割，固定现金收入、变动现金收入、福利之间比例如何分配 薪酬结构——变动趋势 变动现金收入 占全部薪酬的比例 福利 补贴 基本现金收入 传统 现状 未来 薪酬设计的原则 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 职位分析 设计职级/ 职位对照表 按原职位 进行职位分类 职位评值 员工薪酬表 薪酬政策曲线 职位性质分析 按职位评值 分数进行职级/ 职位分类 职位描述 职位情况调查 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责 按薪酬政策曲 线制定 根据职位评值 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。 明确职位 的需求与 职责 职级/职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告 薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级/职位对 照表 职级/职位分类 明细表 薪酬设计程序 薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配 职位评估——要素 解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 部门 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 助理会计 主管 主管 采购主任 . . . . . . 14 13 12 11 10 09 08 级别矩阵举例 岗位评估——示例 L - 1 L L - 1 L - 2 L - 2 L - 3 L - 3 L - 1 L - 2 L - 2 L - 1 L - 2 L - 2 L - 2 L - 2 L L - 1 L - 2 L - 2 L - 3 L - 3 L - 1 L - 2 L - 2 L - 1 L - 2 L - 2 L - 2 L - 2 职等 岗位评估——改变传统的职级结构 岗位评估——职业生涯双轨制 职等 职等段 协助 独立 领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 专长 管理人员的 职业发展层级 专业人员的 职业发展层级 各岗位的角色与贡献 2 3 1 4 21 22 23 24 25 总裁 中层管理人员 主管 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T 1 4T 21 22 23 24 25 部门决策 5FS 高级管理层 19 企业决策 5BS 企业决策层 市场定位确定 根据市场趋势 职位特点确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 （一般10-20%） 薪酬等级体系 绩效管理目标 策略性的目标：协助并达成企业所追求的长短期目标 管理性的目标：晋升、轮调、调薪、奖惩、训练 发展性的目标：改善员工绩效、发展员工潜能 绩效管理流程 绩 效 标 准 的 协 定 持 续 的 绩 效 管 理 回 馈 评 定 绩 效 绩 效 面 谈 绩 效 付 薪 绩 效 改 善 发 展 与 训 练 绩 效 评 核 评核 来源 : 单一 或 多元 企 业 经 营 目 标 A3 A2 B1 A1 B2 B3 C3 C2 C1 3 2 1 A B C 4 D C4 B4 A4 D1 D2 D3 D4 现实工作绩效 潜在工作绩效 精英员工 劳动模范 淘汰对象 潜力员工 绩效管理——人力资源定位 * 13 13 13 12 12 * 13 13 13 12 12