童百慧七艺馆商业计划书讲义.ppt

童百慧七艺馆 * 触点：大型七艺馆 在苏州及与苏州同等规模的城市内、在北京、上海等特大城市城区内建立大型童百慧七艺馆，馆内除了广博的服务项目外，还经常举行各种特别活动，如童话节、图书节、卡通画比赛等，并保证每天都有专家亲临现场咨询、指导。大型七艺馆除了作为会员家庭、会员团体的常规娱乐、教育、咨询、消费基地，还将作为重要的旅游景点，吸引游客和非会员家庭的不定期光顾。另外，大型馆的某些项目将在周边地区的中小型馆巡回展示，各大型馆之间也常进行项目的交换展示。 收入构成： 门票收入 项目收入 特别活动收入 商业收入 商业模型 童百慧七艺馆 * 触点：中型七艺馆 在发达城市的一些高收入、密集人口的城区内、在发达城市周边的高收入县市内建立中型七艺馆，馆内除了多个项目外，也举办一些特别活动，并保证每周有2~3天专家亲临现场咨询、指导。中型馆作为童百慧系统的触点，向上深入到高档社区内，成为其日常生活、消费的一部分；向下延伸到具有一定消费能力和文化素养的农村地区，让农民的孩子也有同等的机会开发多种智力，与城市孩子站在同一起跑线上。 收入构成： 门票收入 项目收入 特别活动收入 商业收入 商业模型 童百慧七艺馆 * 触点：小型七艺馆 在发达城市的社区内，在发达地区的乡镇内建立小型七艺馆，提供多种项目，以多种智力的日常开发为主，较少举办大型特别活动，每周有一天专家亲临现场指导。主要客户为社区和乡镇内的常住家庭，收费标准较低，成为孩子日常游戏、智力开发、家庭日常休闲、购物消费的重要场所。与大型馆、中型馆建立互动关系，从大中型馆接受项目、专家支持，同时将有更多服务需求的社区客户介绍到大中型馆。 收入构成： 门票收入 项目收入 商业收入 商业模型与公司战略 童百慧七艺馆 * 公司股权及组织机构 组织结构 中国妇婴保健中心 邦伯利生物技术公司 战略投资人 七艺集团 早期教育研究中心 妇婴保健研究中心 七艺馆 七艺馆 七艺馆 地方合作伙伴 地方合作伙伴 童百慧七艺馆 * 管理团队 李竹先生 管理团队 童百慧七艺馆 * 竞争与合作 严格地说，我们是目前中国市场上唯一一个以儿童为中心，以多元化智力的早期开发为核心，提供无所不包服务的开放式平台。我们没有直接的竞争对手。所有面向儿童的盈利性、非盈利性机构、企业，包括已经有的和未来将会出现的亲子园类早期教育机构，都是本公司的合作对象。 亲子园可以视为我们的潜在竞争对手： 红黄蓝亲子园：99年成立，由中国老教授协会、北京万花筒蒙台梭利心智研究所等民间教育团体和民间企业合作创建，目前已在北京地区建立5家直营店，在全国共有7家直营店，20多家连锁加盟店，接受过和正在接受培训的儿童接近5万人。该机构以多元智力理论为指导，面向0-6岁儿童及家长办班，由经过培训的老师指导家长与孩子交流，开启多元智力，专家团队主要由老教授协会学前教育研究所的部分会员、医院医师、幼儿园园长组成，员工通过社会招聘再加以培训组成，该公司作为国内第一家打出多元智力理论的早期教育机构，拥有一定的品牌优势，但由于是纯民营机构，缺乏政府资源支持，在专家聚合上主要采取民间聘请兼职顾问方式，网络的扩张也主要依靠连锁加盟方式，不利于质量的控制。此外，由于缺乏以往的资源积累，在扩张过程中面临合格师资紧缺的问题。最后，尽管公司是国内第一家亲自园，但，由于亲子园的进入门槛不高，公司自身权威性不够，后续项目的开发、更新和跟进力度不够，结果导致一时间国内涌现出一批其他品牌的亲子园，这些亲自园提供的项目雷同，市场较为混乱，没有形成品牌差异化。 中国妇婴保健中心、北大生育健康研究所、美国波士顿儿童博物馆、美国疾病预防控制中心是我们的密切合作伙伴： 中国妇婴保健中心： 北大生育健康研究所： 美国波士顿儿童博物馆： 美国疾病预防与控制中心： 竞争与合作 童百慧七艺馆 * 融资安排 股权安排： 融资金额： 退出方式： 财务与融资 童百慧七艺馆 * 我们的资金需求与回报…… ……的资金投入， 三年后，年度总收入达到1亿元， 五年后，年度总收入达到5亿元， 到2008年，年度总收入接近10亿元 财务与融资 童百慧七艺馆 * 资金用途 单位：人民币元 财务与融资 童百慧七艺馆 * 假设前提（一） 七艺馆的数量增长假设： 假设依据： 亲子园99年创建，用了2年多时间，至今已发展成7家直营店，20多家连锁加盟店； 2005年底初步完成在长江三角洲的连锁扩张，在苏州、上海、南京、无锡、杭州、常州、宁波等大中型发达城市，每个城市建设一家大型七艺馆（上海、南京可建2家以上） 2007年底初步完成在长江三角洲、珠江三角洲和华北、华中地区的连锁复制，进入30个大中城市 在发达城市建设一家大型馆、一家中型馆，若干小型馆，在七周围县市复制1家中型馆带若干小型馆的模式。 童百慧七艺馆 * 假设前提