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项目总经理管理工具 说明及目录 说明： 根据房地产企业董事长关注的核心问题，精选项目案例，包括了行业管理现状、战略规划思路与方法、企业管控模式设计、房地产企业常用流程、计划管理、成本管理、设计管理等内容，全部为真实案例，且提供了可供董事长借鉴使用的管理工具。 目录： 房地产企业管控模式设计案例 房地产常用流程清单 项目论证管理流程 项目总体计划管理流程 项目计划管理作业指引 项目全过程成本管理流程 项目目标成本控制责任书 目标成本控制责任书评审表 施工图设计管理流程 施工图设计任务书 施工图设计文件审查要点 运营顾问服务模式 1 房地产管控模式 设计案例 2 目 录 XX集团公司管控模式建议 XX集团管控模式建议报告，第 1 页 4.1 管控模式的定义 管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。 企业管控模式框架 结构设计 部门职责 岗位职责 授权体系 组织结构设计 公司战略 组 织 发 展 组织效能 管理控制系统 目标设立 计划预算 绩效考核 实施激励 XX集团管控模式建议报告，第 2 页 3 4.2 组织设计的13个维度 本次咨询内容是组织结构设计。组织设计受到5大要素影响，结构特点表现在8个方面。我们主要关注其中的2大要素、3个特点。 影响组织结构设计的5大要素 组织结构的8大结构特性 1 ? 规范化。 – 组织中描述行为、活动的书面文件数量。 1 公司战略 2 外部环境 2 ? 专业化 – 劳动分工的细分程度 3 ? 标准化 – 相似工作以统一方式执行的程度。 4 ? 层级与跨度 组织结构设计 – 层级指汇报链长度，跨度指所管理下属数量。 5 生产服务技术 3 企业文化 5 ? 复杂性 和信息技术 – 纵向层级、横向跨度、地理分散性程度。 6 ? 集分权 – 决策在组织中高层级还是低层级做出 4 组织规模与生命周期 7 ? 职业化 – 员工需多长时间正规教育、培训才可胜任工作。 8 ? 人员比率 – 直接间接创造价值的各类角色人员所占比率 XX集团管控模式建议报告，第 3 页 4.3 融汇管理模式发展的4个阶段 XX的战略定位决定了管控模式的演化路径，而发展阶段决定了具体的组织结构。现阶段融汇最需要高效整合内外部关键资源。 Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 总部定位 ? 运营控制型 ? 运营+战略控制型 ? 战略控制型 ? 战略控制型 ? 项目经营比较放权 ? 项目经营充分放权 ? HR、财务略微放权 集分权程度 ? 集权→比较集权 ? HR、财务集权 ? HR、财务集权 ? 中小项目投资、项目 经营调度放权 总部与地区公司逐 步分离 ? 异地平衡矩阵 ? 平衡矩阵 ? 平衡矩阵 ? 重庆采取平衡矩 ? 出现营运副总、项目 ? 片区管理，项目经理 ? 设片区/城市/特殊产 地区公司结构 阵，职能内存在支 经理（兼职→专职） 成为片区项目总 品事业部和总经理 持模块 ? 异地职能内出现支持 ? 职能内支持性模块成 ? 异地从职能制→弱 ? 职能支持模块强大 模块 型，部门形成小矩阵 矩阵 ? 多个城市 ? 多个城市，形成集群 ? 从一至多个城市 ? 多个城市 区域与项目布局 ? 同城8-12个项目 ? 同城项目＞12个 ? 同城1-3个项目 ? 同城4-8个项目 ? 同片区2-3个项目 ? 大城市同片区、或邻 近中等城市＞4个 XX集团管控模式建议报告，第 4 页 4 4.4 现阶段融汇组织结构构想 根据XX现阶段的需要，我们设计了平衡矩阵结构，既可通过职能中心有效整合资源，又可通过项目总经理有效把控项目全局。 地区总裁 专业决策委员会 地区副总裁 战略发展中心 总裁办公室 财务管理中心 人力资源中心 产品控制中心 品牌管理中心 造价采购中心 工程技术中心 商业运营中心 物业服务公司 外联 行政事务组 财务会计组 薪酬福利组 专业设计组 策划推广组 采购管理组 工程技术组 综合行政部 战略发展 法律事务组 资金管理组 领导力开发与 景观设计组 客户关系 成本管理组 财务部 培训组 管理组 信息技术组 管理会计组 招聘与HR规 装饰装修组 前期介入部 划组 营运管理组 证券事务组 绩效管理组 建筑研究组 安全事务部 企业文化组 项目总经理 外联部 拆迁办 计划专员 财务负责人 设计负责人 营销负责人 成本负责人 工程负责人 责人 责人 文员 项目总经理 外联部 拆迁办 计划专员 财务负责人 设计负责人 营销负责人 成本负责人 工程负责人 责人 责人 Notes: P 表示项目团队； F 表示职能部门；红色线表示项目线条；兰色线表示职能线条。虚线方框表示项目