企业内部条分析框架VRIO核心竞争力.pptVIP

小结 推荐价值链与VRIO框架相结合的内部分析框架。 分析对象是企业所拥有的资源和能力； 分析方法是先用价值链分析确定支持各业务活动的资源和能力，再对这些资源和能力进行VRIO分析； 目的是确定企业持续竞争优势的来源和基础。 第四节 SWOT分析法 综合考虑企业所处的外部环境和自身所具备的内在条件进行分析，最常使用的模型就是SWOT分析，即优势—劣势—机会—威胁分析。 其中，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。 表3-2 优势—劣势—机会—威胁 矩阵 优势—S 劣势—W 技能或重要专门技术 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 宝贵的有形资产 缺乏有重要竞争意义的有形资产 宝贵的人力资本 缺乏有重要竞争意义的无形资产 宝贵的组织资产 缺乏有重要竞争意义的人力资本 宝贵的品牌声誉 缺乏有重要竞争意义的组织资产 使公司能够获得竞争 优势的成就或属性 在关键领域里竞争能力正在丧失 强大联盟或合作公司 机会—O 威胁—T 进入新的地域市场或产品细分市场 强大的新竞争对手可能进入市场 扩展产品线宽度，为更广大客户群服务 替代品抢占公司销售额 将公司的技能或技术诀窍转移到新产品 或新业务 有关部门所采取的管理措施会使公 司付出很大的代价 前向或后向整合 外汇汇率获外国政府贸易政策的不 利变动 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 容易受到业务萧条或经济周期冲击 从竞争对手那里获得市场份额的机会 客户或供应商的谈判能力将提高 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购买者需求和品味朝偏离行业的方 向变动 购并竞争对手的机会 联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和 竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其它地理区域扩展公司 品牌或声誉的机会 分析SWOT矩阵的时候，需要对所列出的各项优势、劣势、机会和威胁因素打分，然后按照因素的重要性加权，算出其代数和（其中，劣势和威胁的分值为负值）。再建立一个两维的分析模型，将获得的数据在SWOT分析图上定位，确定企业的战略竞争能力，从而给出战略决策上的参考依据，SWOT分析图的基本结构如图3-1所示。 机会(opportunity) 扭转型 增长型 战略 战略 内部劣势 内部优势 (weakness) 防御型 多种经营 (strength) 战略 战略 威胁(threat) 图3-1 SWOT分析图 在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰富的机会，应该采取增长型的战略； 处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的制约，应采取扭转型的战略，充分利用外部环境带来的机会，设法清除劣势； 在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临着巨大威胁，必须采用防御型战略； 处于右下角的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多元化经营上寻找发展的机会。 注意事项 先将SWOT因素排序，明确重点； 增长型战略应扩大优势，发展本行； 扭转型战略应集中突破或者与人合作； 防御型战略应该与对手合作； 多种经营型战略应该进行多样化经营； 实践：案例分析 1998年杭州“娃哈哈”集团的新产品“非常可乐”横空出世，给国内饮料界带来了巨大的震动。20世纪80年代以来，中国自己的可乐公司纷纷倒下，在碳酸饮料的国内市场竞争中，可口可乐占了可乐市场57.6%的份额，百事可乐达到21.3%。它们在我国已经有二十多年经营历史，建立了21个分装厂和完整的销售体系。1997年，在很多企业发展缓慢之时，这两家可乐生产商却能够保持30%左右的发展速度。 娃哈哈集团从创立至今仅有10余年，但已成长为中国最大的食品生产企业，生产营养液、八宝粥、纯净水等，成长为中国人心中的名牌。10余年的经营使娃哈哈拥有稳定而庞大的国内销售网络