学习丰田公司领导模式.pptVIP

机械制造有限公司 2010年6月30日 丰田的领导者 　 由下而上（培养） 团队促进者 　 　 “授权予你们” 学习型组织的建立者 　 　 　 　 由上而下（指挥控制） 官僚作风经理人 严格的工头或督导者 　 “遵守规定！” “做这些及这么做，现在动手吧！” 　 　 　 　 一般管理专长 对工作有深入了解 　 “这是我们的目标与方向，我会指引并教导你们。” 官僚作风经理人“遵守规定！” 最缺乏成效的经理人是采取由上而下指挥，且只具备一般管理专长者，这是官僚作风的经理人。 第一象限 第一象限 美国的大多数经理人属于这种类型。经理人若以命令与控制的方法来管理企业，对实际工作状况缺乏深入了解。 能有多大成效呢？ 第一象限 这样的领导人唯一能做的事就是制定一大堆规定与政策，以及和这些规定与政策相关的绩效评估指标。 这将会导致以衡量标准为导向的管理作风，不能着重满足顾客之需要。 也无法建立一个学习型组织。 团队促进者 “授权予你们” 第二象限 采取由下而上的管理作风，想栽培员工但又对实际工作状况缺乏深入了解的经理人是“团队的促进者”。 第二象限 一般认为，领导者若具备很强的促进技巧，他（她）就能够激励员工共同合作。 朝共同目标努力！ 这样的领导者可能非常擅长激励团队，并帮助她们发展，但是，对于他们缺乏了解的东西，他们能提供有效指引或教导吗？ 他们甚至缺乏专长或专业知识以判断不下是否有优秀的表现与贡献。 第二象限 团队促进者是催化剂，但无法指引或教导资历浅的员工有关工作的内容。 第三象限 严格的工头或督导者 “做这些及这么做，现在动手吧！” 这种领导采取由上而下的管理作风，对工作有深入了解（亦即具备此工作领域的专长），但欠缺人员管理技巧，是严格的工头或督导者。 第三象限 他们把部下当成可操纵的木偶，同时拉紧所有操作线，负荷相当重，因为一旦有一根操纵线没有拉好，就可能会导致工作流程大乱。 甚至瓦解！ 第三象限 这种类型的领导者很可能并不信任那些欠缺经验的员工。就和官僚作风的经理人一样，这种领导者会发号施令，要求部下完全遵照指令行事。 就是所谓的“微观管理”。 学习型组织的建立者 第四象限 反观丰田公司的领导者： ⑴他们对工作有深入的了解， ⑵有能力发展、指导并领导人员， ⑶具备专业技术知识而受到敬重， ⑷员工信赖并愿意遵从他们领导。 第四象限 丰田的领导者极少发号施令。实际上他们多半是以提出问题的方式来领导与指导员工。 他们询问有关实际情况的问题，以及员工的行动策略，但即使他们具备相关知识，也不会对这些问题提供答案。 丰田文化的独特长处 领导者的主要角色是建立学习型组织 1、着重公司的长期目标———为社会创造价值的贡献者； 2、绝对不偏离公司的观念与原则，并且以身作则地奉行这些原则，作为其他员工的表率； 3、亲自动手做细节工作以深入了解，经常到创造价值工作的实际作业现场去查看； 4、把问题视为训练与教导员工的机会。