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成都公交集团的组织变革 【编者按】　　　　公共交通系统往往是一个城市的形象和窗口，而公交企业也经常面临更多的管理困难。本案例讲述的是成都公交集团2006年以来的组织变革实践，由电子科技大学经济与管理学院井润田教授整理和编写。本案例曾经入选《中国高级工商管理丛书: 领导的科学与艺术》（北京大学出版社，2009年）和畅销教材《环太平洋的组织行为学》（Organizational Behavior on the Pacific Rim，Steven L. McShane教授主编，McGill出版社，2009年）。　　　　案例背景　　　　2004年2月，四川省最具影响力的报纸《华西都市报》上登载了一篇题为《公交司机大倒苦水：任务工资挂钩逼我们抢站》的报道。报道提到，很多成都市公交驾驶员抱怨说，公交车之所以不断出事，其实和公司的管理体制有直接关系，因为他们的工资和任务量关系很大。驾驶员单向出车一趟，只有4元的出车补贴；但平均每天的任务量在300至500元之间，没有完成任务的，要倒扣基本工资；超额完成任务了，却只有10%的超产提成。“为了完成任务，多拿提成，哪个不去抢客?”一位驾驶员说，他的基本工资只有270元，“钱面前，不抢咋办嘛”。另一位驾驶员乘机发言：“我们有苦难言，总公司给分公司下任务，分公司为了突出工作成绩，会在总公司的任务上加量发给车队；车队为了超额完成任务，又向驾驶员压码。”　　　　以上报道只是众多关于成都公交负面报道中的一篇，成都公交内部管理等制度存在问题显而易见。公交司机“抢客”导致事故频发，企业经营恶性循环，市民怨声载道，司机苦于无奈，企业内部管理混乱、困难重重，由此引发乘客不满。因此，作为成都公交主管部门的成都市国资委的领导也意识到，必须尽快对企业实施变革。但是，由谁实施？如何实施？这两个最关键的问题最终在新任董事长陈蛇那里找到了答案。陈蛇曾经获得国内某重点大学的管理学博士学位，毕业后在市国有投资公司任领导职务。2006年8月，他受命于“危难之间”，调任成都市公共交通集团公司董事长。之后两年的时间里，成都公交发生了巨大变化，公众评价和经营业绩均有大幅提高，被公交界称为“成都公交现象”。陈总作为“一把手”在组织变革过程中扮演了重要角色。　　　　成都公交集团在全国的公交企业内规模排到前十名，公交企业分为理事长单位和副理事长单位，首都公交为理事长单位，成都公交为副理事长单位，拥有3866辆车，14800人。截至2006年，企业已九年没有进行党委换届，在干部层面基本没有人员变动。薪酬体系不合理，公交企业一线工作艰苦，例如司机和乘务员；而到了“后场”，像辅助人员和管理人员工作比较轻松，待遇反而比一线员工高或相差无几。这样在公司内部形成难以调控的人员流势，一线员工想方设法调到“后场”，动用关系不开车，不当乘务员，不到艰苦的岗位。由此导致一线岗位没人愿意做，待遇低，员工工作满意度低，公交服务质量难以提高。另外，各下属公司间还存在员工收入差异大的现象，这也进一步导致司机乘务员服务态度较差，社会负面评价损害企业公众形象，如此恶性循环，公司经营越来越困难。　　　　资源配置不合理，浪费严重，企业经营困难　　　　在变革前，成都公交集团的组织结构如图1所示。从运营单位来讲，集团公司下属五家企业。其中，全资国有的为一公司、四公司，与外部投资者合资的有运兴公司、巴士公司、星辰公司。除线路公司以外，还包括集团管辖的场站、保修、广告、物管等等。一公司和四公司也有属于自己的场站和保修。各公司之间属于独立经营，无法做到共用场站和保修厂。例如，四公司保修厂位于北边，即使车在南边坏了，也必须要拉到北边去修。由此造成资源浪费，成本居高不下。　　　　企业经营困难，就只能通过招商引资与别人合资合作。公交行业的赢利能力按运营线路来划分，可用“千车千米收入”这一指标来核算。在与其他企业合作时，对方往往要求拿好线路合作，但谁都不愿放弃好线路，重复线路的情形难以避免，这就很容易引发矛盾。例如，一条线路50辆车为最佳配置，合作之后本该各配25辆，但是好线路绝对不会均衡在25辆，往往对方会配30辆甚至更多，那成都公司就可能配40辆，甚至45辆。原本50辆车就能满足的线路，合作运营后会远远超出50辆，最终导致这条线路在恶性竞争中持平甚至亏损。好线路尚且如此，差的线路就更不言而喻。　　　　“时间紧，任务重”，三年内完成改革　　　　“市长给我的时间只有三年，要求我在三年之内必须建成西部一流的公交。”陈总曾这样描述当时的情况。成都公交属于国有企业，员工人数众多，情况错综复杂，九年都没有进行党委换届。制度和组织布局导致资源配置失效，很难从小规模的、渐进的人事改革和机制改革来彻底解决。陈总认为：要在保证稳定的情况下进行制度完善和机制改革，很难行得通