保定信诚访谈记录-销售公司总经理.docVIP

保定信诚访谈记录 编号：08 姓名 李建立 部门 销售公司 岗位 总经理 公司全称 地址 联系电话 传真 E-mail 邮编 个人介绍 以前在湖北做大区经理，12月初才刚刚任职总经理。 公司战略 市场定位——中高档（7.9以上）客运和旅游，中型高一级，大型高一级。高档次的车很难涉及，品牌、价位、知名度都不足。主要是在中档偏上。7-9米的中档车，中型车里的中档车。2005年定位在中型、中档。产品上还有一些优势。宇通、金龙的定价策略较高；价位上——配置和竞争对手一样，但产品比较便宜。6米的车没有考虑开发。 产品开发比较盲目，盲目乐观。别人有的我都有，模仿金旅（7.9、8.4、9、10米），后来模仿苏州金龙。现在7.9米系列的比较好，占到销量的一大半（6790、6790加宽）；8.2米的销量不是很大，底盘承受力有问题，量不是很大。8.4米有一些库存车，当时预测失误，2003年出现库存。 客车与皮卡的客户群体不同，面对的非普通民众，主要是客运系统、旅游系统、班车，以客运为主。面对客运的司机、客运公司。在公交系统，只在湖北做过，车型少，只有8.2米和10米，价格定位相对较高，客户无法接受。牡丹、友谊开发的公交车档次很低，价格便宜，客户比较喜欢。长城同等配置的价格较高。曾经建议开发8.5米系列的，但是公司不允许。 组织结构 市场营销 公交的付款方式问题：一次现款结清，没有分期付款。业内竞争对手有一些分期付款模式。和竞争对手有很大不同。 客户大多是个体客户。主要是挂靠客户。2004年10月份有一个政策（已公布），客运公司取消挂靠车辆，完全是公车公营，公司把车收回，买车是公家说了算。山西、山东都在如此运作，湖北好一些。 销售渠道：客户直接找到的；销售人员到大客户领导那里去，做客户关系；直接到客运公司的司机中进行促销。还有一些宣传活动。 经验：两条腿走路——既管理领导，也管理司机。现在和未来要抓住客运公司。购买决策的重要影响者上移，走向上级领导、客运老总、采购管理部门。对于使用者来说，关注的是性价比。 运管部门的作用：山西省的运管部门有审批权，起着重大的影响作用。世纪决策在客运单位。湖北的运管部门的影响比较小。采购部门的主要负责人是一个非常重要的影响因素，和上级领导的关系比较好，属于单线联系。 长城的所有批量单子来自湖北，主要是客运公司（武汉110多台,公交公司40多台）。客运公司指定司机去选择品牌，有公司领导审批，这类车基本上属于挂靠。 全国市场的换车量很大，批量很大。我们没有抓住的主要原因：业务人员没有走到位，关系没到位。业务员也存在惰性，不勤奋，不贴近负责销售的关键人物。（人不勤奋：观念和信念问题、体系问题、技术问题）。有几种表现：尝试了几次没有成果，积极性下降；本身工资没有激励性（2100的业务员，每天补助70，不出去跑往往还能留下很多费用）。现在使用的是类似小包干的模式，但条条框框很多，介于实报实销和小包干之间。曾经提出在湖北大包干（超额递增奖励等）。对不同片区分类区别对待（大包、小包、实报实销）。现在的付出和回报不成正比。公司没有考虑批量单子的投入。销售方法上，规范的方法大家也比较了解。 现有问题的几个层面：观念和信心、激励机制、公司支持、销售技术问题。后两个问题不大。高层支持、市场部定位、各部门配合。 市场部定位问题：最早是服务导向，逐渐转型成为广告部，变成形式上。举例北汽福田的模式（欧曼重卡）。对以前的市场部比较失望。市场部没有提出方案、思路，给销售人员作参考，销售人员要自己做讨论。现在市场部还缺少这样的管理人员。销售人员得不到外来的支持。 湖北的主要竞争对手是一些低档的竞争对手（中大、牡丹、友谊）——低价战略：质量很差、价格很低。宇通做高层公关，价格定得比较高。 主要竞争对手：8米的车，现代22万；大宇9米以上，质量很好，价格很高，半高档。奥普兰的欧洲之星立足高端，200多万。第一团队，奥普兰欧洲之星，高档沃尔沃，50铃，北方奔驰——超高档；第二团队，大宇（中偏上）；第三团队，宇通，厦门金旅，苏州金龙（量大但利润不高），安凯；第四团队，长城，牡丹，友谊，三一，中大，亚星（依维克的定位不同，追求高价格，〈exp.24万装19个座〉，高性能，量不大） 品牌研发也达不到。宇通主要是改外观。车的性能基本没有什么变化。 三条路：2005年的市场销量不看好，追随进入第二集团难度很大。考虑过合资，提升自己的品牌。用过车以后买车的回头率相当高。还有一条路就是选择细分市场。现在在客户心中，定位已经比宇通、金龙要少1万左右。竞争白热化，在别人的影子里很难生存。 2005年销售公司的想法：降低利润空间，上量，也是一个飞跃。 经销商：客车类的经销商起的作用不大。只能提供一些客户资源。客运公司对经销商很反感。涉及到灰色收入，不希望当地人了解。 销售公司