精益系统课程-----16-班组基础管理.ppt

* 请描述自己在上班前或班组一天的工作内容（结合实际） 区分 管理项目 细部项目内容 频次 使用表单 担当者 四、工作过程管理模式—PDCA循环 计划（Plan） 执行（Do） 检查（Check） 修正再确认（Action） PCDA循环法四大要素： Plan即拟订计划：制订计划目标，制订计划做法； Do即执行：实施，并加以控制； Check即确认或评估：执行状况与目标之差距； Action即修正再确认：执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。 2、PDCA循环工作步骤 P C D A 循环 管理板内容要点（通常为批量生产类型） 要有生产计划与实绩对比（每个时间段内，时间单位尽可能小）。 要有造成生产不能正常进行的停机因素项目，如：设备停机、品质不良停机、材料等待停机、人员问题停机、其他等。 要记入停止时间和原因具体内容。 品质检查结果：初品、中间品、终品检查结果（每一个品种） 当时的月计划品种、实绩的计划品种、计划偏离原因要全部计入。 每一个品种的必要KANBAN数 每一个品种的生产量、不良数量、废品数量。 每个品种的开始生产时间和结束时间。 设备可动率、不合格率、长时间停机件数等。 五、班组目视化 部门管理目视板 班组管理目视板 部门方针、目标指标：（侧重安全、品质、改善、人材育成、成本） 组织结构图：（班组名及监督者姓名、照片等） 年度重点工作计划：（年度重点工作、目标、负责人、实施日期） 安全、环境：（日历、事故通报、阶段性重点推进内容、知识） 生产、品质、保全：改善（上月数据分析（柱状图等），重点推进事项各班组改善数据分析、改善成果分享、获奖信息） 人材育成（人材育成计划（品质、TPM、多能工、安全） 成本（耗材、原材料消耗分析；改善成果分享等） 班组目标指标：（通常为年度目标和重点推进工作的计划） 班组组织结构图：（细化到每个人，担当的主要业务、照片的明示） 安全：（安全日历、事故通报、班组安全改善、安全重点） 品质：（品质日历、品质不良推移图、品质周报） 生产：（生产日报、影响因素数据分析、计划和实绩差要因） 人材育成：（多技能一览表、个人能力评价表、培训计划） 改善：（改善事例和获奖照片） 成本：（班组耗材、原材料消耗分析；改善成果分享等） 揭示要点 。 。 班组目视化内容 分类 项目 标准类 作业要领书 每日填写类 生产实绩表 工序质量标准 质量问题统计表 5s、三定标准 小时别生产实绩表 设备润滑、清扫基准 不良品收集记录表统计分析图 班组长一日流程 异常处置表 人员安排及出勤管理 安全绿十字 异常处理流程 出勤管理表 人才育成类 改善提案活动 QC课题开展 多能工培训 班组活动揭示板管理 六、精益班组及班组长的评价 七、精益班组长的绩效评价 * * 第六章：班组基础管理 班组长是现场管理者 班组日常管理 精益班组长的一天 班组管理的基本方法 班组目视化 精益班组的评价 精益班组长的绩效评价 一、班组长是现场管理者 案例讨论：西邻五子 1、班组管理： 为了一个目标，班组长利用身边的资源进行综合整治，从而产生1+1＞2团队绩效，这样的活动称之谓班组管理 类别 工作现场人员 一天的工作量 你的评价 作业人员 督导能力 总人数 作业人员平均量/人 总产量 全体人员平均量 A 10人 督导能力徒有虚名,和作业人员没有区别 10人 1个 10个 1个 B 9人 专职班长1人 10人 1个 9个 0.9个 C 8人 专职班长1人,兼职训练员1人 10人 1.5个 12个 1.2个 下表中列出了三类主管及其班组的工作情况,请你针对三个班组的工作情况分别对三位主管的督导能力进行评价 企业 管理 领导 现场管理者是什么？ 创造更多价值的现场的负责人 有权利和责任直接指挥和控制的人 通过部下的管理来创造成果的人 指导作业或分配业务的人 2、班组长是现场管理者 班组长是现场管理者？ 管理是把事情做对，领导是决定做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题发生； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，领导是做决策； 管理靠科学，领导靠艺术。 计划 工作计划，方针确定，把握现状，改善准备，拟订方案 组织 目的任务分解，职责方法设定，组织框架，人员选定 领导 确定目标，职前训练，在职训练 控制 衡量成果，矫正偏差，确保计划执行，达成工作目标 协调 与相关部门人员磋商，拟订调整方法，依计划方针进行 现场班组长的必修课 3、 班组长的管理职能？ 人 机 料 法 环 管 理 对 象 管 理 项 目 Q C 成 本 D 交货期 M 士 气 S 安 全 质 量 4、现场管理十大内容 5、现场管理特点 领导统帅 基层干部 日常管理 进度管理 职能管