国信地产2010年成本管理部工作思路及建议.docxVIP

1 国信地产 2010 年成本管理部工作思路及建议 本建议分为两大部分：第一部分是目前存在的主要问题及原因分析，第二部分是成本建议汇报，其中建议汇报部分的内容系集思广益。 一．目前存在的主要问题： 总部成本管理部和项目公司合约审算部的工作现状了解：如组织设置及职能分工、制度建设、科目设置等。 时效性问题：成本核算周期长、核算数据滞后、不能实时分析动态成本数据 可控性问题：目前成本管理基本上属于事后核算行为，存在超支、超付款及 合同外付款现象 准确性问题：合同、变更、付款管理的工作量大；分摊标准不统一，分摊数 据不准确 全面性问题：成本数据分散在各部门，不能实时反映单方成本；项目合同分 散存放，分类不统一，使用不便 规范性问题：成本归集及成本分摊的指导标准及指导手册；明确合同的分类及归口管理部门 现有手工操作模式不能满足成本流程化专业化管理的要求，流程和制度还没有完全落地，亟待成本软件来支撑流程的正常运转及制度的有效执行通过赛普流程的指引，基本完成由单项目公司向集团+项目公司的两级架构转化；目前面临由“集团+项目公司”到“集团+区域+项目公司”三级架构的转变，但公司目前管理运行的“赛普流程”中缺少区域公司的职责和相关支持文件，我部须配合项目管理部补充完善此方面的内容。 公司目前成本计划、成本控制及成本核算管控部门的职责与要求 总部成本管理部职责： 1、 制定、修正总部的成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善 本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、 进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提 供、反馈给总部和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策 2 和总部成本管理环境的了解，协助各区域房地产公司处理有关政策性问题。 3、 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项 审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助区域和项目公 司做好项目前期策划中的成本控制。成本立项审查的重点是： 资料是否齐全、规范； 市场定位是否明确、恰当； 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合总部利润目标要求； 投资风险能否有效控制。 4、 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的 实际构成，汇编总部成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促 各开发项目做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、 建立成本信息监控库，及时收集各项目成本动态资料，为总部管理 层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发项目管理 层。 6、 组织总部及所辖各项目公司成本管理的信息交流，通过培训、双向 交流、研讨会等方式，增进全员的成本管理意识，推广国信地产内外成本管 理经验，寻求降低成本的有效途径，促进国信地产成本管理水平的提高。 7、 根据总部管理的需要，配合审计监察部对项目成本进行阶段审计和 决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出意见。并结合 项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。 8、依托成本管理的信息化管控平台，逐步推行集团化强矩阵管理模式， 搞好成本管理的综合服务。 9、 定期组织成本管控检查，按项目就成本控制情况进行分析检查和信 息交流、汇报。总部成本管理部、财务管理部每半年一次联合组织成本工作 检查，并将分析回顾和检查工作报告报总部和各项目公司领导班子。 10、每年春节后〔3 月底前〕，结合各项目公司的开发计划，组织各项目 公司进行新开工项目的阶段性目标成本汇报，上年度成本管控经验交流会议。 3 各区域和项目公司的合约审算部管理职责： 1、 认真执行总部成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理办法， 并自觉接受总部监督。 2、 根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发的 成本计划，提出合约审算建议和成本管控的合理化设想，并按要求向总部成 本管理部提交赛普流程要求的内请报告，履行成本批标审批程序。 3、 规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织 审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意 识和要求。 4、 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确 定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本 技术组织措施。 5、 遵循开发建设程序，进行项目实际操作，对项目公司成本实行项目 成本经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差 实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。 6、 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关 系，防止和杜绝重大工程质量事故引起的成本异常，努力缩短开发周期，严 格控制项目的质量成本和期间费用成本，加速投资回报，提高投资回报率。 7、 组织项目开