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组织建设的杨三角 读书分享 CONTENTS 我们的价值 Who pay for us？Why pay for us? 撬动价值实现的三大杠杆 聚焦创造80%价值的20%关键工作 学习杠杆的关键策略 设计学习策略的思维矩阵 供应商 发展教练 全能管家 * 我们的角色和价值 为企业当前和未来的业务发展 提供和储备足够多人才 * 撬动价值实现的三大杠杆 ? 员工思维 员工治理 员工能力 成功=正确的战略 X 合适的组织能力 领导力战略 人才战略 * 撬动价值实现的三大杠杆 ? 员工思维 员工治理 员工能力 组织能力建设的杨三角 真正的组织能力应具备三个特点： 组织能力深植于组织内部，不依赖于个人； 组织能力必须能为客户创造价值。只要不是客户所需要的，就不是真正的组织能力； 组织能力必须能帮助企业持续的超越竞争对手。 会不会？ 愿不愿意？ 能不能？ * 撬动价值实现的三大杠杆 ? 员工思维 员工治理 员工能力 组织能力建设的杨三角 组织能力 敏捷灵活 具有高度灵活的弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化 创业开拓 具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场 创新 具有创新的能力，能开创新产品、服务、流程或经营模式 速度 能比对手更迅捷的完成任务 协同增效 能整合各个单元的资源和商机，为客户提供一站式服务 全球管理 能有效掌握全球资源和（或）商机的管理能力 客户导向 产品、运营、服务都以满足客户需求为重心 技术领先 成为所在行业的技术领先者 低成本 较竞争对手以更低的成本提供产品或服务 渠道 能有效开拓和管理经销渠道 优质服务 能吸引、培养和激励合适的人才，提供更专业或优质的服务 产品品质 能制造更高品质的产品 学习能力 能比对手更快的学习新的技术、商业模式、产品等 生产力 能每年不断提升生产效率 伙伴联盟 容易与各种组织结成联盟和协作关系 兼并整合 能有效并购和整合其他公司 外包管理 能有效将非核心业务外包 * 撬动价值实现的三大杠杆 ? 员工思维 员工治理 员工能力 组织能力建设的杨三角 员工能力模型 行为评价中心 360°反馈 人才盘点，建立接班人培养体系 导师制 行动学习 培训课程 高层主管以身作则 绩效管理 客户满意度调查 激励计划 淘汰计划 组织重组 流程再造 授权管理 六西格玛管理 客户管理系统 ERP系统 知识管理 * 撬动价值实现的三大杠杆——员工思维 ? 员工思维 员工治理 员工能力 组织能力建设的杨三角 什么时候需员工思维模式的重塑和强化？– 战略转型；– 体制改变；– 兼并收购；– 企业老化 重塑时间： 2-3年； 模式重塑的流程： – 理想模式: 3-6个月、 3-7项核心价值观 – 现在的模式： 1-2个月（员工问卷、高级主管访谈、员工和主管焦点访谈、客户焦点访谈：提供变革证据，创造危机感。） * 撬动价值实现的三大杠杆——员工思维 ? 员工思维 员工治理 员工能力 组织能力建设的杨三角 由上而下：变革力量依赖高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法来推动变革1. 领导层的以身作则:员工把主管作为榜样，如果主管不带头改变，员工便不会把变革当回事；2. 建立危机意识；通过客观数据统计和沟通，了解改革的紧迫性，并说服大家积极参与； 3. 绩效管理：列入绩效考核，推动员工变革；4. 降职或开除：拒绝变革者杀，让大家明白公司变革的决心。鼓励和嘉奖拥护变革取得进展的员工；5. 制度、流程和沟通：通过这些管理工具，融入企业日常营运管理中，固化和生根；6. 提供培训：了解变革的必要性和重要性，并提高技能去实施变革。  由外而内：依靠外部客户和竞争对手1. 倾听客户的声音；2. 与竞争对手或标杆企业比较 由下而上：依靠基层员工的参与和推动1. 提案奖励：合理化建议2. 群策群力(WORKOUT)： GE （确定议题、确定一名高级主管、一名顾问、30-40名员工、时间3天）。 * 撬动价值实现的三大杠杆——员工能力 ? 员工思维 员工治理 员工能力 组织能力建设的杨三角 建立能力模型，找到差距； （支持业务发展的关键能力VS个人发展需求） 员工能力提升方式（5B）： 内建（Build) 外购(Buy) 解雇(Bounce) 留才(Bind) 外借 （Borrow） * 撬动价值实现的三大杠杆——员工能力 人才选拔体系 （公平的游戏规则） 针对性的培训 实践锻炼 高层的参与和支持 搭建人才培养的小房子 问题讨论： 何时需要领导的参与和支持？ 哪些人需要提升能力？提升哪些能力？ 如何搭建学习体系、制定有效策略？ 如何确保有机会和氛围进行实践锻炼？ * 财务（F） 第一年希望赚多少/亏多少？ 内部运营（O） 市场部：调研台湾市场、竞争对手、营销策划和推广、找到广告商 人