ch4竞争优势、竞争性对抗与竞争动态.ppt

图 从竞争者到竞争动态 竞争者 竞争性对抗 获取竞争优势 通过竞争行为： 竞争性行动 竞争性反应 竞争动态： 市场上所有竞争的企业所采取的竞争性行动和竞争性反应 进行 为什么 如何 结论是什么 结论是什么 4.2 竞争性对抗模型 图 一个竞争性对抗模型 竞争性分析 市场共性 资源相似性 竞争性行为的驱动力 知晓 动机 能力 企业间的竞争性对抗 攻击的可能性 先行者的动机 组织规模 质量 反击的可能性 竞争性行动的类型 声誉 市场依存度 结果 市场地位 财务表现 反 馈 4.3 竞争者分析 市场细分： 市场共性：关注的是企业和它的竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场对于彼此的重要性程度。 多元市场竞争 资源相似性 资源相似性：是指企业的有形资源、无形资源与竞争对手相比在类型及其数量上的相似程度。 相似性高的企业可能拥有类型的优劣势，在实际中也可能采取相似的战略。 4.4竞争性行动和竞争性反应的驱动力 市场共性和资源相似性将影响企业采取竞争性行动的驱动力，驱动力有反过来影响企业的竞争性行动。 知晓（awareness）：竞争者对竞争企业彼此之间的依存程度的认识。 动机（motivation）：企业采取行动回应竞争对手的意向。 能力（ability）:企业采取行动的可能性。 4.5 竞争性对抗 战略性和战术性行动 竞争性行动 竞争性反应 ——主动性与被动性 战略性行动或战略性反应 战术性行动或战术性反应 ——涉及资源量以及执行的难易程度 4.6 攻击的可能性 4.6.1 先行者的动机 先行者：率先采取竞争性行动的企业 先行的目的与获得的好处 先行的可能性：资源的拥有情况 跟进者：对先行者的竞争性行动作出反应的企业 学习和模仿先行者的行动 后期行动者：早先行者采取行动而跟进者作出反应后，经过相当长的时间才作出反应的企业 获得成功的难度 4.6.2 组织规模 组织规模影响企业采取竞争行动的可能性、形式及时机。 小企业的敏捷与灵活性使其可以采取各种各样的、多元化的竞争性行动。 大企业拥有的大量富余资源使其可以发起更多的竞争性行动。 4.6.3 质量 产品质量的维度 （1）性能——操作特点 （2）特征——重要的特性 （3）灵活性——在特定时期满足特别的操作要求 （4）耐用性——产品性能明显下降前的使用次数 （5）规范符合性——是否与预先建立的标准相符合 （6）易维护性——维护及修理的难易程度及速度 （7）美感——产品的外观及整体感觉 （8）认知质量——对特征的主观评价 服务质量的维度 （1）及时性——是否在承诺的实际内完成任务 （2）礼貌性——服务是否让人感到愉悦 （3）一致性——所有的顾客是不是得到始终如一的感受 （4）方便性——顾客是不是可以方便地得到这种服务 （5）完整性——是不是按照要求进行全面服务 （6）准确性——是不是每次都准确地服务 4.7 反击的可能性 竞争性行动的类型 战略性反应与战术性反应 行为者的声誉 反应行动及其有效性 市场依存度 竞争者对行动的反应程度 ——预测竞争对手对竞争性行动可能做出的反应 4.8 竞争动态 竞争性对抗：是指为了获取市场优势地位，企业与竞争对手相互之间进行的系列竞争性行动以及由此引发的竞争性反应。 竞争动态：是指在特定市场中，为了获得竞争优势地位，所有企业相互之间进行的系列竞争性行动及由此引发的竞争性反应。 在不同市场类型中，企业采取竞争性行动和反应的原因或逻辑是不一样的，竞争动态不同，维持竞争优势的能力也不同。 慢周期市场 主要是指这样一类市场，在该市场中企业的竞争优势无法被模仿，因为模仿通常需要较长时间且代价高昂。 ——竞争优势可持续 企业的竞争性行动：力求保护、维持和扩大竞争优势。 收购 图（P113） 快周期市场 在该市场中对于企业的竞争优势起作用的能力不能免于被模仿，而模仿通常是迅速且不昂贵的。 ——竞争优势不可持续 市场不稳定，创新是企业发展的引擎 竞争行动：集中于学习如何快速和持续发展新的优于以往的竞争优势，寻求快速和有效开发新产品的方式。 图P114 ——导致快速的产品升级和产品创新 标准周期市场 在该市场中企业的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，并且采取模仿行为需要适当的成本。 ——竞争优势部分可维持，企业只有不断升级其能力才能够维持竞争优势。 市场份额的竞争 * 希尔、琼斯：战略管理（中国市场出版社）P88 * 希尔，琼斯：战略管理（中国版,pp98-103） * Pp100-101 第四章 竞争优势、竞争性对抗与竞争动态 主要内容 企业竞争优势的来源 竞争性对抗模型 竞争者分析 竞争性行动