试论中国石油企业如何设立绩效指标.docVIP

PAGE PAGE 1 试论中国石油企业如何设立绩效指标 ―――周林波 自从罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）在1992年的《哈佛商业评论》中发表了题为“平衡计分卡：良好的业绩预测体系”的文章后，越来越多的企业加入到研究与实施平衡计分卡的行列。在这种全球化的思潮中，中国的石油企业由于其位处相对特殊的寡头垄断市场，来自市场和顾客的压力并不强烈，寻找正确的绩效管理实践道路尤为不易，笔者试图通过回顾近年来国内石油企业的实践，探索正确的方向。 平衡计分卡带来的启示 平衡计分卡是由上述两位哈佛商学院教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。 平衡计分卡在以下几个发挥了传统方法所不能其的平衡作用： 内部和外部的平衡：平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客； 结果和过程的平衡：只有正确的找到控制结果的过程指标，企业才可能有效地获得所要的成果，平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间的相关性； 定量与定性的平衡：定量的指标无疑是比较准确客观的，但定量数据多为基于过去的事件而产生，它面向的是“过去”；而定性指标虽然不够精确还有一定的主观性，但在一定程度上能够弥补定量指标的缺陷； 短期与长期的平衡：一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方10米就可以了，而驾驶骑车的人则至少要盯住前方100米。在日新月异的市场经济下，现实已经迫使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须关注未来的长期目标（如公司核心竞争力、风险管控等），平衡计分卡提供了这样一种可能，使得企业能够未雨绸缪地提前把控局面。 过去我们经常面对形形色色的指标难以下手，正是由于平衡计分卡的引入，使得公司内部决策者不得不从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。当然不得不提及的是中国石油企业，由于位处寡头垄断市场，来自市场和顾客的压力并不大，因此顾客这个纬度并不很实用，更多的是在使用财务、内部经营和学习成长这三个纬度来进行对指标设置的思考。 通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标分为结果性指标和驱动性指标、财务指标和非财务指标、内部指标和外部指标，这种分类方法也使得我们在指标的选取上更加科学有效。 结果性指标说明了组织执行战略的实际成果，例如利润，但它是“滞后指标”；相反的，驱动性衡量指标则是“领先指标”（例如油气产量、储量替代率），它显示了过程中的改变并最终影响了产出。尽管结果性衡量指标仍然是平衡计分卡中的重要部分，目前的实践还是更注重驱动性指标，因为它可以衡量并影响即将产出的结果。 在过去，财务指标是被最广泛应用的，最典型的例子就是资产回报率（ROE）和利润率，企业已经开发出非常复杂的系统来衡量企业的财务表现，而作为重要性越来越高的非财务指标，却不能够用这套系统来衡量，例如对于石油企业而言象生命线一样至关重要的健康安全环保指标（HSE）。被喻为美国历史上最严重的环境灾难的墨西哥湾原油泄漏事件足以引起全球所有石油公司的警醒：必须将精力高度集中在安全运营及风险管理上,以杜绝类似的悲剧再次上演。 企业在制定战略的时候必须同时考虑其内部及外部指标。有可能企业内部指标表明企业运作良好，但外部指标的表现却恰恰相反。在油价波动异常的当下，这是石油企业不得不面对的难题。尤其在公司内部产量稳步增长，但由于油价持续走低而导致利润下滑的时候，如何选择得当的指标体系，正确评价公司的运作，是一项艰难的任务。 关键业绩指标（KPI）的应用 提及平衡计分卡，不得不提的是关键业绩指标（KPI）。平衡计分卡和关键业绩指标，在研究战略实施与绩效评价的关系上，正是国际上最流行的两个方向。 不可否认，KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准和比重进行分析。 KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍；在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向