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华为任职资格管理 2018年4月 1 任职资格管理简介 2 任职资格等级 任职资格与职位的对应关系 任职资格标准 任职资格认证 任职资格运作方案 目 录 1.1 任职资格的定义 员工在某职位上所表现出来的完成任务的能力（胜任能力）。 员工要胜任某个特定的职位应该具备的资格与能力。 任职资格既是员工在特定职位完成任务的能力，也是按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格标准及级别是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 1. 任职资格简介 1.2 任职资格在华为的演进 认证的引入和推行 与职位责任关联 强化与职位的结合 建立专委会 明确结果导向 1998～2000 2001～2005 2006～2009 2009～now 阶段一 认证的引入和全面推行，并在等级的设置和认证方式上进行华为化探索 阶段二 逐步建立以职位责任为基础，明确各级职位的任职要求 阶段三 强化与职位结合，任职资格级别定义与架构进行优化 阶段四 任职资格标准框架优化，聚焦结果导向 华为任职资格体系的建立，来源于1998年引入的英国国家职业资格。 1.3 任职资格的价值与应用：对组织的作用 人岗匹配，量才适用 能力评估，发薪依据 打通员工职业发展通道 为课程建设提供参考 牵引员工自我学习和能力提升 1.3 任职资格的价值与应用：对员工的价值 尺子 代表了组织对员工任职能力的评价与认可 驾照 为员工获得上一级岗位提供机会 梯子 为员工提供专业发展路径和成长空间 镜子 使员工对自身任职能力有一个清晰的认识 基层业务人员 骨干 基层管理者 核心骨干 专家 资深专家 管理人员 专业技术人员 职业发展通道 中层管理者 高层管理者 任职资格要求 任职资格要求 任职资格3～4级 任职资格5级 任职资格6～7级 任职资格8级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 管理任职资格五级 任职资格0～2级 1.4 任职资格与职业发展通道的关系 技术任职资格分为8级：1级~8级 营销任职资格分为7级：1级~7级 专业任职资格分为6级：1级~6级 管理任职资格分为3级：3级~5级 2009年前技术和营销族任职资格分为6级，专业族分为5级，每级分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等 职业等 普通等 基础等 预备等 1～2级 3～5级 6～8级 基层业务人员 骨干 专家 2　任职资格等级 3　任职资格与职位的对应关系 工程师 高级工程师 助理工程师 软件 软件 软件 软件 主任工程师 职类 职位名称 软件类 二级 软件类 一级 软件类 四级 软件类 三级 软件类 六级 软件类 五级 资格类 资格级 例：技术族软件类职位 软件类 初级 软件 专家 软件类 八级 软件类 七级 4　任职资格标准 责任贡献 专业回馈 能力模型 能力描述 员工在当前职位的责任要求 员工对组织的专业贡献，如案例、专利等 描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求 绩效贡献 专业能力的行为描述及达标关键点 关键能力 评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果 评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度 4.1 任职资格标准的结构 必备知识 必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识要点、具体学习材料和来源。 （1）源于职责：任职资格标准基于岗位职责，体现岗位职责对人员能力的要求，通过贡献验证能力。 （2）聚焦关键：通过任职资格标准，传递对各层级绩效贡献（结果）的关键期望，牵引员工提升关键能力项。 （3）差异清晰：任职资格标准各层级的划分，应具有清晰差异，不再对等进行定义和评价，并可根据实际业务管理中的可区分度，进行宽带对应。 4.2 任职资格标准开发指导原则 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 4.3 任职资格标准开发程序 组织成立专委会 专业委员会的主要职责 澄清业务方向 规划专业方向 开发任职资格标准及认证 规划能力提升 专家队伍建设 从业务战略出发，解码对队伍专业能力的核心要求，在主要的业务主管及专家中达成共识 从需求出发，参考行业实践，识别本专业的通用、核心要求；在本专业下细分方向，考察专业之间的互通关系等 开发专业任职资格标准，组织例行的任职资格认证/复核，保障公平公正的评估质量 明确各专业队伍能力发展的战略，规划中长期的专业能力建设路标，负责专业能力中关键、核心能力的建设 通过任职资格评估专家，推动专家在专业建设上的作用发挥（包括专业课题研究、学习资源建设、导师承担等） 专业委员会组织结构 专委会 分委会 专业组 视实际需要设立 标准开发 学习资源开发