人力资源规划操作手册.pptVIP

员工结构需求分析 * 员工结构现状与员工结构目标比较 * 部门名称 采购部 生产部 销售部 人力资源部 财务部 职位层级 部门经理 高级专业 中级专业 初级专业 一般员工 部门经理 高级专业 中级专业 初级专业 一般员工 员工结构现状 高级专业 中级专业 工程管理系列 40-45% 40-45% 运营系列 20-25% 35-40% 资源系列 20-25% 25-30% 经营管理系列 25-30% 35-40% 财务系列 25-30% 35-40% 人力资源系列 25-30% 15-20% 行政事务系列 30-35% 20-25% 党群系列 15-20% 20-25% 技术管理系列 20-25% 20-25% 审计监察系列 25-30% 25-30% 工人系列 15-20% 50-55% 总部部门—职位—人员匹配目标规划（2007年） * 员工结构分析工具(一) * 转移矩阵(2005年) 职类/职种 职能总经理 专业总监 高级经理 高级主任专业师 高级专业师 专业师 助理专业师 业务经理 职员 流出 职能总经理 0.95 　 　 　 　 　 　 　 　 0.05 专业总监 0.05 0.85 　 　 　 　 　 　 　 0.1 高级经理 　 0.05 0.8 　 　 　 　 　 　 0.15 高级主任专业师 　 0.02 0.05 0.83 　 　 　 　 　 0.1 高级专业师 　 　 0.02 0.05 0.78 　 　 　 　 0.15 专业师 　 　 　 　 0.15 0.7 　 　 　 0.15 助理专业师 　 　 　 　 　 0.4 0.4 0.1 　 0.1 业务经理 　 　 0.05 　 　 0.05 0.05 0.8 　 0.05 职员 　 　 　 　 　 　 　 0.05 0.9 0.05 转移矩阵 注：流出率包括离退休率、流失率。流出率计算根据历史数据及现实情况预测。转移率依据历史数据及现实情况预测。 员工结构分析工具(二) * 人力供求平衡计划 2005年度人力供求平衡计划 职位 期初 人力转移结果 配置目标 期末 人员缺口 人员富裕 流出人数 实际人员缺口 实际人员富裕 职能总经理 7 7 7 7 0 　 　 0 0 专业总监 4 4 6 6 2 　 　 2 0 高级经理 13 11 12 12 1 　 　 1 0 高级主任专业师 2 2 2 2 0 　 　 0 0 高级专业师 12 12 15 15 3 　 　 3 0 专业师 16 13 18 18 5 　 　 5 0 助理专业师 5 2 9 9 7 　 　 7 0 业务经理 2 2 2 2 0 　 　 0 0 职员 7 6 8 8 2 　 　 2 0 合计 68 60 79 79 20 0 　 20 0 具体计算过程见人力供求平衡计算表 最终成果 * 企业人力资源规划（年度-部门） 分年度人力资源成本预算（详见预算表模板） 培训计划 聘任补充计划 员工数量与员工发展规划 * 总部部门规划——人力资源管理部 人力资源供给分析 * 本地区内人口总量与人力资源率 它们决定了该地区可提供的人力资源总量 当地人口数量越大，人力资源率越高，则人力资源供给就越充裕 本地区人力资源的总体构成 它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上 可提供的人力资源的数量与质量 本地区的经济发展水平 它决定了对外地劳动力的吸引能力 当地经济水平越发达则对外地劳动力的吸引力就越大 则当地的劳动力供给也就越充分 本地区的教育水平 特别是政府与组织对培训和再教育的投入 它直接影响人力资源的供给的质量 本地区同一行业劳动力的平均价格 与外地之相比较的相对价格 当地的物价指数 进行外部人力资源供给预测时需考虑的几个问题 进行外部人力资源供给预测时需考虑的几个问题 * 本地区劳动力的择业心态与模式 本地区劳动力的工作价值观 本地区的地理位置对外地人口的吸引力 一般说来，沿海地带对非本地劳动力的吸引较大 本地区外来劳动力的数量与质量 它对本地区劳动力的供给同样有很大影响 本地区同行业对劳动力的需求 本地区以外的其他因素 全国人力资源的增长趋势 全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况） 国家教育状况 国家劳动法规 进行外部人力资源供给预测时需考虑的几个问题 * 人员替代法 人员继承法 人力资源供给预测技术 * 通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给 图中给出部门、职位名称、在职员工姓名、员工的绩效与潜力 将每个职位视为潜在的工作空缺，该职位下的每个人均是潜在的供给者 以员工的绩效作为预测的依据 当某员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法 当某员工的绩效很高时，将被提升替代他上级的工作 这两种情况均会产生职位空缺，其工作