管理干部实习期工作总结报告-Green.docVIP

管理干部实习期工作总结 PAGE 1 公司目前主要问题及应对建议 greening_he@ 2010/8/25 遵公司总经理之安排，现将我到***大家庭后的所见所闻以我个人的观点与经验加以论述、辨析，因年资、阅历尚浅，不足之处还请谅解。我将在后续的工作中为***的明天不断努力，也希望能够在后续工作中得到大家更多的支持，谢谢！ 在我认为，问题并不可怕，重要的是人们面对问题的态度。 企业文化与企业当前所处阶段脱节，公司缺少凝聚力 当老总安排给我这个任务后，脑子里随即就浮现出企业文化这方面的想法。因为企业文化是公司管理上一张无形的网，这张网无时无刻不在影响着员工的价值取向、工作目标、工作态度，并直接影响到所有人的工作结果。 无论是富士康、还是海尔，乃至于后续在厦门的宸鸿科技，他们对于企业文化的塑造与宣传都下足了功夫，总裁语录在工厂中随处可见，每个员工都能熟记于心，朗朗上口，最重要的是企业员工都能在同一价值观、同一出发点探讨问题解决问题。外企且不多谈，因为毕竟只有少数人了解内部的事务，但对海尔一定不会陌生，毕竟前几年很多企业都风风火火的学习海尔精神。其倡导的“日事日清，日清日高”正是海尔企业文化的一个方面，日清模式就是海尔所有员工所奉行的行为准则。每一位员工刚入职时都会接受企业文化的训练与熏陶，日清文化强化了每一位海尔员工都要想尽办法完成每天的工作目标，落实自身的岗位职责，不能得过且过或为没完成任务找借口的意识。 ***和海尔虽然没有太多的可比性，但同为企业，***也建立了20余年，在企业文化的建设上，还看不到可以实现员工行为导向和约束作用、具有凝聚力与激励效果的企业文化存在。我所能感受到的，只有公司从小到大发展历程中遗留下的老总动脑 ? 干部动手 ? 老总检查督导的企业文化。这种企业文化造成管理干部缺乏主动性，完全被动的接受任务，长时间即导致管理干部丧失了主动发现问题改进工作的意识，又因工作总被老总在后面追着做，造成无法系统地规划工作开展的境遇；这样也使老总在公司扩张之后对现场问题绞尽脑汁，偏离了公司高层管理者需要关注的重点；再有就是目前各部门之间存在责任推诿，相互干预工作的倾向。一个部门主管本应负责规划好部门内部的工作、理清工作流程，若是给其他部门提建议也可以理解，却偏偏是挑出一堆问题要求别人来做东做西，在我看来这就是“不务正业”了，也是一个管理人员不成熟的表现。此种模式已经与目前的公司所处的发展阶段严重脱节。 综上，我将企业文化的问题列为了目前公司的首要问题，因为它关系到公司的长期稳定与后续成长，是公司谋求更大发展的基础。公司应在企业文化上着手形成一种无形的员工工作准则，明确公司目标并分解到各相关部门，给管理人员一定的空间来规划自己以及部门的工作、梳理工作流程确保顺畅，最终以结果为导向来评定各岗位人员的工作成果，适时进行优胜劣汰的人员调整。正如中华文化可以源远流长，不随朝代更替而发生变迁一样，以无形的企业文化来引导员工抱着共同的目标从事不同的岗位工作，以共同的目标增强团队的凝聚力，推动企业文化对所有员工的意识与态度的影响对企业的发展至关重要。 最后，建议老总尽量不要或减少在大家面前评论公司的任何人员，不论这个人表现是好或不好。因为公司成立这么久，已经有一部分人员摸透了老总的评判标准，所以在老总面前所看到的人或事，通常都是经过“装饰”后的。与其关注一些表面的过程，不如关注某一岗位目标的最终完成情况，毕竟公司需要的不是只懂做事的好“力工”。如果公司高层的喜好经常表达，那自然会影响到公司的工作氛围，给部分人员以可乘之机利用。 组织架构设置有待完善，处理问题缺少全流程支持 此点我要提及的是涉及到工厂生产相关的部门，并非整个公司的大组织架构。 一个工厂若期望生产顺畅，必须要保证人、机、料、法、环境等满足生产条件要求。所以，我们可以把工厂的部门按不同职能进行划分，如执行类、规划类、监督类、支援类等。整个生产过程及其活动首先由规划类部门（涉及到产品实现过程及生产各环节设置）进行明确清晰的设计、界定、策划后，执行部门按照制定好的工作程序与要求进行逐项作业，再由监督部门对作业过程与结果进行确认，执行与监督部门是最能发现（潜在）问题的部门，对于这些影响生产顺畅的问题，再由支援部门负责对整个产品实现过程予以辅助支持及对影响正常生产的问题排除与改善。如此，各个部门间以既定的工作流程将具体工作交织在一起，共同确保生产活动的顺利开展。以上能顺利运行的前提，是各部门的流程完整、权限清晰、职责明确、负荷均衡、人员适任及部门间沟通顺畅。 按照上述逻辑进行分析，就目前公司的状况来看存在着本应属于支援部门的现场的设备划给生产部、现场工艺划给技术部，没有独立形式的支援部门存在。从某种意义上讲