管理学基础第四章 领导职能上.pptVIP

1．结构化 领导者要花费时间建立团队，这种团队要与组织的战略保持一致，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰地表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及设立目标、建立标准、定义角色和责任等。 2．控制 领导者要创造测量、监督、评估管理下属行为和结果的系统和程序，并用这些系统和程序来影响下属的行为，从而达到领导的目的。 3．回报 领导者要根据下属的行为与变革所要求的行为一致性问题来制定相关的奖罚制度。领导者要让下属意识到如果自己采取了与变革所要求的行为时，就会得到相应的回报；反之，就会受到相应的惩罚。 （三）领导－成员交换理论 以前的领导理论都假设领导者是以一视同仁的态度和作风对待下级的。实际上，领导者对其下级是区别对待的，是有亲疏之分的。这种理论被称为领导－成员交换理论，或“领导的垂直双向链接模型”。 这种理论认为，领导者与下级个人的关系各不相同，领导者将根据自己与下级关系的亲疏而施以不同风格的领导。所谓“垂直双向链接”是指一位领导者与一部分下级形成的关系。这种关系基本上分为两大类。 一类是与“圈内”人的关系。领导者对这类下级委以重任，给予较多的关心、帮助和支持，对他们更加信任，对他们的需要也更为敏感，提供较多参与决策的机会。而这些下级则以更加努力工作、愿意承担重大责任和取得优异成绩予以回报．双方的行为依靠的是这种人际交换而不是正式岗位职权的运用，因而这种关系是非正式的。“圈内”的下级往往具有较高的工作绩效、较高的工作满意感和较低的离职率。 另一类是与“圈外”人的关系。在这种关系中，下级接受上级的正式职权以换取应得的工资报酬。这也是一种交换关系，但没有密切的私人友谊，他们之间是一种职务上的正式关系。比较而言，“圈外”人的工作绩效和工作满意感要低于“圈内”人。 这种“圈内”和“圈外”的关系，往往在上下级接触的早期就会形成，而一旦建立，则较为稳定，难于改变。 第三节 领导权力与领导类型 情景模拟 权力为什么无效? 冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。 在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动为先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯兰的强硬态度立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯兰也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉快的气氛中散会。 在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率低得出奇。一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部部长在这一个月里不停地向上反映说联系的几个企业都没有意向支持这次活动，可冯兰却听说外联部部长每天都去上自修，根本就没怎么联系赞助单位。鉴于此，冯兰找外联部部长单独谈了一次话，狠狠地批评了他，可外联部部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。 3．美国管理学会的观点 美国管理学会对4 000名成功的管理人员中的1 800名进行了专项研究，认为成功的管理者应该具备以下特征。 企业家的特征。工作效率高，有主动进取精神，总想不断地改进工作。 才智方面的特征。逻辑思维能力强，善于分析问题，有概括能力，有较强的判断能力。 人事关系方面的特征。有自信心，能帮助他人提高，能以自己的行为影响别人，善于用权，善于调动别人的积极性，善于利用交谈，热心关心别人，能使别人乐观而积极地工作，能实行集体领导。 心理成熟的个性特征。有自我克制能力，能自行做出决策，能客观地听取各方面的意见，能对自己有正确的估价，能依靠他人弥补自己的不足，节俭。 知识智力方面的特征。管理层次越高，需要管理知识越多，管理层次越低，需要技术知识越多。 案例链接 韦尔奇的特质 每个管理者都有不同的特质，与很多CE0不同，杰克?韦尔奇——通用电气CE0的管理特质是记住人名，他把50％以上的时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才，他在全球的40万名员工中至少能叫