管理学原理8人员配备.pptVIP

(2)强制分配法 强制分配法由评估人员事先制定一些类别，并强制每个员工按其实际绩效归人每一类。 表8-6 强制分配法 (3)关键事件法 关键事件法是依据工作分析中的关键事件分析方法之上的。通过工作分析确定了工作者应在岗位上完成的关键事件(指影响工作目标的达成与否的行为)。在评估期内，上级管理人员对下级员工的各种杰出表现或者不良的行为都需记录在案。评估时应引述具体的行为，而非记载笼统的个性特征。关键事件法强调评定人的注意力应集中关键或主要的行为，以区分有效的或无效的工作绩效。 等级 最差5% 较差15% 中等60% 较好15% 最好5% 员工数目 10 30 120 30 10 (4)描述法 评估的内容、格式、篇幅、重点等多种多样，完全由评估者自由掌握，不存在标准规范。优点在于形式灵活、反馈简捷。缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果很难比较。 (5)与行为相联系的等级评分法 把关键事件法和图尺度法的长处结合在一起的方法。评定人员将根据能反映员工绩效的具体工作行为作鉴定，而不是从一般化的特征描述来评价一个人。此法需具体限定可见、可衡量的工作行为。应能反映有效行为和无效行为的实际情况，然后对各行为按其表现程度的差异，定出不同等级的分值加以衡量。 3、反馈与面谈 绩效评估的最后一个步骤，是向下属反馈其绩效评估结果。这就是上下级之间作一次面谈，讨论过去的表现和今后的努力方向。这不是可有可无的小事，鉴定面谈的效果往往决定评估过程的结果。有效的考评制度要求反馈过程是建设性的。尽量提供以后改进丁作的指导，而不是对个人的批评。因此，以管理人员作适当的培训将有助于他们提高鉴定面谈的效果。 二、晋升 1.调职 甲职位与乙职位在工作上的职责轻重与难易完全相似。转移的结果，不发生变化，也不影响工作者的报酬。 2.晋升 职位改变以后，工作的职责加重，工作者的报酬也随之增 3.降职 工作在组织中的层次和重要性下降，报酬也随之减少。 4.临时调用 出现临时性的岗位空缺，一时找不到工作人员，只有从其他职位上抽调，这一过程虽然改变了从业人员的工作职责，但在报酬方面并不发生改变。 第八章 人员配备 人员配备概述 人员配备计划 人员招聘 人员培训 人员的考核、晋升与报酬 第一节 人员配备概述 一、人员配备的任务 1、人员配备的任务 （1）物色合适的人选 （2）促进组织结构功能的有效发挥 （3）充分开发组织人力资源 2．人员配备的原则 （1）因事择人原则 （2）责权利一致原则 （3）公开竞争原则 （4）用人之长原则，人尽其才、才尽其用 （5）不断培养原则 二、人员配备的方法 表8-1 人员配备的各种方法 方法 优点 缺点 非正式 人员配置 对管理者来说通常是最快捷、最便利的方法 单位内部候选人首先得知所提供的机会 可能会漏掉合格的、感兴趣的人员促成“老同事圈子”，人员的活力和开发取决于管理者，可能不会充分考虑工作要求以及个人资格 工作 招聘广告 管理者广泛考虑整个组织中的候选人 可能能够确立较好的候选人 公平感、员工可以积极、自愿参加 可能是缓慢拖沓的，雇员期望得到反馈 需要工作界定和使用选拔标准 很多岗位的技能难以界定 重视内部人才寻找 寻找的范围可大可小、可以考虑整个组织中的候选人、个人可以提供最新信息 可以适应多样化目标 很难保持全面而详细的资料或数据库 被确定的候选人可能对有关工作不感兴趣，很难保持一致的程序和标准 过程可能是有活力的，但不具发展性 有目标 的开发 可以在需求产生这前考虑对人员流动的选择 可以在工作安排之前提供培训或者开发雇员 参加到该过程这中 需求管理者投入时间和精力 要求具有选择意识，能够预测人员需求和技能需求，在需要快速补充人员的时候可能难以做到，有时为开发而安排的雇员不是最合格的 接班 计划 制定有序的接班计划，激发管理人员思考有关未来人才需求的问题 可以形成有计划的灵活性，有确定的人才库开发计划具体而针对性 可以监控行动实施过程 过程中需要时间和努力 通常没有确定实际工作安排 只是适用于少数职位和个人 三、人员配备的意义 1、做好人员配备工作，是提高组织素质和效率 的前提 2、做好人员配备工作，是合理开发和利用组织 的人力，充分发挥组织成员潜能的重要途径 3、做好人员配备工作，是保证组织稳定、实现 组织目标的重要手段 四、人员配备的职能 1、人员配备计划的制定 2、人员的选聘、安置和提升 3、人员的考评 4、人员培训和发展计划的制定 第二节 人员配备计划 一、职务分析