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终端经销商管理体系及制度范本.doc 5页

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2012最新文档-管理系列 (word可编辑版) 终端经销商管理体系及制度范本 一、 主要管理制度: 1、 基础管理: 1.1 仓库管理: 1.1.1 分区与看板管理:配货区、品牌品类分区原则 1.1.2 仓库单据 1.1.2.1 进仓:订单、托运单、进仓单或入库单,单单相符。 1.1.2.2 出仓:出仓单或送货单,与签收单一一对应。 1.1.2.3 保管:安全库存表、订单表、分区图、登记卡 1.1.2.4 监控:产品流水账、赠品流水帐、盘点表 1.1.3 管理原则:先进先出、积压处理、退货处理、日清日结。 对采用数据库软件来进行仓库管理的,关键是单据的保全及及时录入,然后对录入过程及录入后的数据修改权限进行有效管治,数据修改权限 应该集中在管理者,其它任何人都无法修改。因为数据库基本没有账本,基础单据就是核对的唯一依据,更好数据修改权限和单据就可以管好 仓库账目的关键。 1.2 费用管理:卖场费用、个人业务费用、办公费用的标准和报销程序。 1.2.1 卖场费用:确定费用类型和决策的依据,包含竞品销量收集、商圈环境变化、自身产品定位等因素,逐步完善卖场费用谈判模型和标准 。 1.2.2 业务费用:明确费用类型、费用标准、费用报销程序等,反对铺张浪费。费用不会让员工感受为福利,控制费用增加福利能更好提升员 工积极性。 1.2.3 办公费用:贸易企业办公费用关键在合用,一般不高,可控制空间应该不大。 对费用进行分析,看费用占销售额的比重,来调整和控制相关费用才是科学方法。需要每个月进行评估,终端竞争越来越激烈,人员费用在提 升,控制其它费用就是提高利润的有效手段。 1.3 薪酬绩效管理:工资、奖金标准;工资奖金发放程序;人员异动程序; 1.3.1 公司不论大小按岗位类型不同确定大致岗位工资标准都是必要的,中国人更易“不患多寡易患不公”,同岗位的工资基本平衡,不同岗 位之间的级差也基本合理,是工资标准的基本原则。 1.3.2 奖金:根据绩效给与一定奖励是提升积极性的有效方法,绩效的设置应该体现个人的价值:保底、目标。低于某个极限是不该享受奖励 的,超过某个点则应该享受更高的奖励,体现超额的价值。奖金应该鼓励超额贡献,而不是限制。所以“A:单一卖场评估的保本点”、“B: 公司费用摊销后的保本点”的确定很关键,低于A点基本无提成,高于A点低于B点给与合理的提成,高于B点后给与高额提成。又或者以预算为 基础来设置提成点数。 1.3.3 金钱可以改善个人工作的意愿,但无法提供的团队凝聚力和助长个人的成熟和成长。如何通过人性化管理和提供培训、聚会、旅游等其 它非物质的奖励来提升凝聚力和推动员工的成长也是公司应该考虑的重要手段。 1.3.4 搭建合适的工作平台:工作本身的意义(对个人、家庭、团队、社会等)、工作中公司提供的支持和关怀、工作后的绩效得到合理报酬 。上述三个方面包含绩效管理的全部范畴,只有从上述三个角度思考并采取相应的措施才会为公司带来较好的效益,因为只有人才是可以产生 最大增值的投资。 当然,方法再好关键在得到当事人的认可,宣传和解释公司的薪酬激励政策就很重要。另外,员工在乎兑现,严格按时兑现才是政策得人心的 基础,否则就是忽略员工或者欺骗员工,什么方案都没有意义。 1.4 卖场结款管理:结款看板表 1.4.1 卖场档案:建立简单卖场台帐,列表。列明项目:卖场名称、地址、联系人及电话、财务人员及电话、合同要点、对账日期、结账日期 、促销人员、业务人员等。 1.4.2 落实结款负责人及监控人,一般业务是结款人则财务是监控人,业务从财务处签字后领取结款凭证,财务就有责任监督结款人必须当天 或者最多次日交回货款或者未结到帐就要交回结款凭证。财务与结款人的责任就非常清晰,只有责任到人才有执行保障。 实际上,业务以回款为考核指标的话,应收款的管理就简单很多。很多结款的问题首先是内部管理的问题,责任与利益不挂钩就无法落实责任 。想解决结款问题还要建立结款异常的申报处理程序:明确结款出现哪些问题要报告总经理,出现哪些问题又要停止供货,出现哪些问题要清 理并退场。 2、 进阶管理: 2.1 卖场管理: 2.1.1 卖场规划、进场方案及预算、卖场客情规划 2.1.2 卖场竞品调查、卖场销量管理、卖场结款管理 2.1.3 卖场合同及档案管理 2.1.4 管理工具:卖场台帐 2.2 资金管理: 2.2.1 预算管理:对“干些什么事情,需要多少钱”做出规划。 2.2.2 控制:仓库库存资金、卖场压货、卖场应结款。 2.2.3 掌握:卖场实结款、应付款、常规费用开支等。 2.2.4 管理工具:资产分布盘点表 2.3 人员管理: 2.3.1 员工行为规范:员工手册 2.3.2 各岗位职位

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