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公司人力资源管理系统分析与设计方案.ppt 50页

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三、某集团的组织结构的影响 (三)、集团的权力指挥系统与关系协调 由于集团内部的多种关系没有理顺,又没有设置分管老总,造成部门与部门之间互不负责,每个部门经理都只对老板负责,整体效率下降。日常工作消耗了老板的大量的宝贵精力,造成老板依然是一个操作者而不是管理者更谈不上成为一个战略投资者,根本无暇顾及内 敛的人力资源管理工作,出现问题就很 正常了。 四、人力资源管理水平的影响 (一)、人力资源中心的基本职能发挥有限 人力资源中心的基本职能如政策设立与人力资源规划的设计、人员发展的生涯规划与考核评价职能大幅削弱,更多地从事招聘与行政职能; 四、人力资源管理水平的影响 (二)、集团人力资源管理水平较低 1、所有人力资源功能不能在一起与集团战略紧密联系并为企业发展提供支持; 2、无法激励员工支持员工的进一步的发展; 3、不能提供动态的劳动力分析,以供决策; 4、无法为提高集团组织效率提供帮助 ; 5、不能满足员工需要及支持员工生活事务。 四、人力资源管理水平的影响 (三)、由于客观原因员工无法形成合力 由于集团组织结构比较松散,没有一 个强大的行政管理系统统揽全局,集团基 本处于各自为战的情况,组织的整合资源、 协调作战的意识几乎没有得到足够强度的 强化,无法形成合力。整体的人力资源管 理工作几乎无法开展。 四、人力资源管理水平的影响 (四)角色错位 由于核心团队的人员都直接对老板负责,老板作为工作绩效的考评人,对集团的人事考评工作带来消极影响。 1、人力资源管理部门不好开展系统工作; 2、老板不专业,个人的主观评判会带来不公正的结果; 3、由于评判的标准不统一,员工由于分工的原因可能受到不公正的对待,如在老板的标准中与建筑相关的人员的得分可能偏高,而其真实的价值可能被高估,打击其他员工的信心。 重庆某(集团)有限公司 人力资源管理系统分析与设计方案 总目录 第一部分:各方面对于某集团人力资源管理工作的认识 第二部分:某集团人力资源管理问题产生原因分析 第三部分:集团人力资源管理的各种矛盾和解决办法 第四部分:构建“以人为本”的企业理念,共创某美好未来 第一部分:各方面对于某集团人力资源管理工作的认识 一、背景:某集团关于自身发展的认识 二、某集团关于人力资源工作的认识 三、某集团内部员工关于人力资源的认识 四、罗兰贝格管理顾问咨询公司关于某集团人力资源管理工作及组织结构的认识 五、小结 一、背景:重庆某集团关于自身发展的认识: 1、某集团的核心价值与商业模式: 将核心团队和产品研发能力作为核心 价值,要求建立制度化的高效的业务管理 系统和可操作的运行机制,以细分市场项 目规模化销售为利润中心的商业模式。 一、重庆某集团关于自身发展的认识: 2、某集团的历史经验: 创新是企业的生命!成功的经验和 失败的教训都告诉我们,唯有贴近市场、贴近客户的产品研发才有商业价值。集 团要求各公司加强产品研发能力,注意 保持适度领先,紧密关注市场变化,克 服自我意识,加强品牌建设,走可持续性发展的道路, 才能在竞争中保持优势。 一、重庆某集团关于自身发展的认识: 3、某集团2003年工作重点: 拓展核心业务,培养核心能力,培养核心团队,建立和谐而严谨的企业文化,固化企业机制,强化计划体系,完善薪酬激励体系,探索资本市场创新工具,建立战略合作伙伴,打造企业核心竞争力。 二、某集团关于人力资源工作的认识 1、集团2003年工作主题报告: 积极的人才储备与应用战略是形成核心管理团队的关键。我们应满足关键管理人才和技术人才的储备需要,制定有竞争力的薪酬和激励政策,按照能力和效率优先的原则使用各级经理和主管,同时按风险控制和岗位轮换的原则培养核心团队的项目投资管理与制度管理能力,齐心协力培养我们自己的优秀干部,争取用一到两年的时间,建立起一支专业、敬业的推动企业文化进步、业绩快速成长的职业团队。 2、某集团2003年十大任务之三: 加强人力资源开发,培养核心团队 2003年将组建“百名核心团队成员” 集团 需要一大批德才兼备、忠诚于某、热爱某、再学习能力强、善于合作、有创造能力和创新精神的员工。 对经营管理人才团队建设的迫切需要,非常需要建立一个人才培养和任用评价体系。 3、某集团2003年十大任务之五: 固化企业运行机制,使激励与成长同步

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