医院内部经营的重点和方略.doc

医院内部经营的重点与方略 问了N多从事多年经营工作的老同志：你是做什么岗位的? 他说：我是做经营的! 我问经营是经营一些什么呢? 一般都说不出一个所以然来。医院的经营是经营什么呢？  我们从源头来看：经营部的设置是源于现代女子的博生集团，这是行业内一个重要的组织创新。现代女子融合了财务预算、目标管理、项目管理、资源规划、专科单病种管理等管理的特点，将权与利集中于经营部门，形成了以经营带动全院发展的核心思路，使专科建设得到了快速提升。既有效承传了民营医疗的历史经营精髓，又嫁接了现代管理中项目管理的特点，应该说有很强的生命力，当然也存在着一些弊端。民营医院经营做什么？简单地说，就是外部抓深、抓透市场，内部抓精、抓细管理，目的就是实现价值最大化。民营医院价值最大化的标志是什么？就是利润实现与客户满意；目标实现与医疗安全。那么，经营主任的基本功有哪些呢？具体地说有如下事项：单病种营销管理、专科队伍管理、经营统计分析、经营定位、绩效考核、专科诊疗与经营方案、客户服务管理、民营专科理念与细节培训、建立经营评价标准，等等。 今天，我主要分享的是经营分析和专科队伍管理这两个方面的内容，他们构成了医院内部经营的重点与方略。一、关于经营分析经营分析是专科经营主任的基本职责，主要包括：报表分析、诊疗与经营方案、市场调查分析等工作。 1、报表分析。报表是衡量经营业绩、调整经营方针、改进经营策略的重要依据；门诊报表一般分为：日报表、周报表、月报表。日报表有以下一些方式： 电话咨询报表：主要记录前一天的电话咨询量，反馈咨询病人的情况，对病人咨询的病种按科室划分进行统计。挂号报表：导医台每天根据门诊的初、复诊量进行统计，详细记录病人的就诊病种和来诊途径。外地报表：主要记录本市以外周边地区及省外患者的就诊情况。科室病人报表：各科室医生根据患者的检查项目、治疗项目对病人进行详细记录。门诊报表是广告投放效果、营销效果、企划效果的最直接反应。从咨询方面看，咨询量和挂号量之间存在一定的规律：比如炎症科每天咨询量在10个左右，但是每天实际挂号量都在20个左右；计生科每天咨询量有30个左右，每天实际挂号有40个左右。这是一个经过相当长的时间运做摸索、总结出的规律。在医院的运营基本稳定之后，在摸索出基本的规律之后，如果报表突然出现波动，我们就能够按图索骥、从中查找原因；假设最近一个星期每天的咨询量都维持在50个左右，但挂号量反而突然间减少，只有咨询人数的一半左右，我们应该尽快查明原因：问题可能出现在咨询组本身，是不是病人向我们咨询时，我们的表述不到位或者是咨询组本身各项机制相对落后。再比如：门诊每天初诊量跟营业额的关系。假设每天的初诊量在100个左右，我们的营业额会达到多少？我们的初诊量是根据挂完号的病人接受医生检查和治疗来衡量的，如果导医组的挂号整值与门诊实际挂号量出现偏差的话，我们需要查找医生的原因，是否医生在诊疗上有问题？是否医生服务不到位引起病人的流失？如果问题找到了应当直接反馈给医生。 上述所举例的方法，描述了报表统计与经营中实际状况之间的关系，为经营部开展工作提供了一个良好的依据，使经营工作的细致化做到有针对性和条理性。从外地报表看，外地报表是根据科室来统计的，如不孕不育的就诊患者中，有较多是来自外地或外来务工者，而计生和炎症的病号是当地人为主，这就为我们广告投放及策划提供了一个良好的参考数据。总的来说，门诊报表是衡量、反馈第一战场经营情况最有效、最直接的方法，也为调整经营方针、实施新计划提供了可靠依据；我们平时所做的动态报表，每天都需要去研究分析，当然有些报表也不是一成不变的，报表应当在实际运做中为符合和正确反映经营情况而不断地进行改正和完善。 2、诊疗与经营方案的分析与制订 诊疗方案是从疗效的角度去看、去做的；经营方案是在诊疗方案的基础上，去开发客户的附加值的；从客户角度分析，诊疗方案是满足客户需求；经营方案是开发客户潜在需求。从医院角度分析，诊疗方案是技术问题；经营方案是附加值的问题；疗效，分为软疗效和硬疗效，客户都需要。 因此，行业多数叫诊疗方案，也称临床路径，而这里我们称为诊疗与经营方案。诊疗与经营方案是医生处理病号的重要环节。如果诊疗经营方案不对，就算来了病号，也不可能从病号身上创造效益。这就要求我们要对每天的科室报表进行分析、对每个病号进行评价，是不是光检查不治疗？检查费用是不是太高？诊疗费用是不是太贵？如果某些科室有几个医生，我们有必要拿出报表进行对比，在对比的过程中会发现一些医生存在的问题。有时候我们说的话医生不一定会接受，但通过报表对比，就能拿出有说服力的依据使医生认识到不足，自己比别人差在哪里。在诊疗流程上面，我们需要总结出一套统一的治疗经营方案，因为就算医院做的再大，形象做的再好，如果一个科室内