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不要误解绩效考核成绩效管理 要回答绩效考核和绩效管理Z间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考 核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员 工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为-?段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对 员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助 员工改进绩效提髙中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效戸标迈进。 绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动金业绩效的整体改进。绩 效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核 的结杲不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更亜要足作为绩效改进的至要依据。通过绩效评估、绩效诊 断,找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管 理者和员工的系统思考能力和系统执行能力（不仅是员工工作主动性和执行能力的提高），推动企业 整体绩效的迅速提高。 总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的 努力与公司的远景规划和bl标任务一致，使员工和企业实现同步发展。 另外，以下几点是我们必须注意的： 1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果 你能够从一开始就用管理过程的观念理解利传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线 经理的支持，绩效管理获得成功的町能性就更人。 2、 绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单 打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的 配介，绩效管理都将流于形式，招致失败。 3、 绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成--致。绩效管理的基础是员工的职位说 明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效U 标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。 所以，耍想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作冃标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效 目标。 4、 绩效管理的终极日标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企 业会更加关注战略H标的实现和经营业绩的增长，但这并不孑盾，任何的战略和规划都需要有能力的 人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现具冃标和规划，这二者是一致的。 有人这样形容企业的战略忖标的高度??“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略1_|从“3万英 尺的高度转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略冃标得到有效的分解和 落实。 绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，我们必须摒齐以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表 的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。 在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考 核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，实际上，绩效管 理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的 观点出发看待和对待它。 作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作： 1、明确企业的战略Fl标和规划 绩效管理是为企业的战略日标服务的，作为企业战略口标实现的匝要辅助乎段帮助企业有效 分解战略H标，使Z落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，金业管理层 必须首先对战略FI标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要 认真做好，惟有如此我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。 2、 明确员工的职位说明书 职位说明R是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明帖展 开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的 职位说明书。 很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”， 没有了根基，所以他们都没有获得成功。 3、 明确绩效管理中的角色分工 绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其屮，任何人包括总经理都不 能概莫能外。 这里，包扌舌总经理，共有四个层面的角色分工，分別是： 总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。 HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实 施、评估和改进