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资源要素在广告中的作用 　　 WPP通过并购各种具有不同专长的传播公司,可以在最短的时间内,以最小的成本获取规模运营优势,实现资源优化配置,从而形成从前期调研,到策划创意,到后期制作,直至媒体购买发布等领域全面铺开的格局,大大提升了企业的运营效率;另一方面,并购能以交易成本的降低来获取更大的利润。所谓交易成本是指能使市场交易顺利进行所需要的费用或支付的代价,包括寻找交易对象,签订交易合同,监督、执行和履行合同,建立保障合同顺利履行的机构所发生的费用等等。因为市场的有限理性、投机主义、不确定性和复杂性、信息不对称等等原因,企业每一项业务都会产生搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本等交易成本。因此,通过并购的方式将业务“内部化”成为降低高昂交易成本的解决方法。也就是说,将本来存在于企业外部的市场,通过并购的方式在企业内部建立市场,从而降低交易成本。WPP的大举并购水平产业链和垂直产业链上的各种公司也就是基于降低交易成本的考虑。媒体资源是获取广告产业竞争优势的最核心资源全球营业额排名前十的广告公司中有2个来自日本的广告公司———电通和博报堂。这两个广告公司与日本大多数广告代理公司一样,最初都脱胎于媒体。以日本电通为例,在电通成长为全球第五大广告集团的历程中,自始至终都与媒体保持着紧密的关系,媒体资源是电通赖以生存和发展的最核心资源。日本电通的发展是围绕着媒体而开展的,其间经历了两次重要转型,而这两次转型更加深化了电通与媒体的关系。第一次转型让电通从媒体转变为媒体代理公司,电通的前身是1901年成立的日本电报通讯社,其主要业务是为报纸提供新闻以换取广告版面。1936年日本电报通讯社收购了同盟通讯社的广告部门,并就此改名“电通”。重组后的电通转而负责报纸的广告版面销售,并从广告主支付的广告费中提取佣金。至此,电通完成了从媒体到媒体代理公司的第一次转型;第二次转型让电通从媒体代理公司转变为媒体伙伴,进一步加深了这种战略联盟关系。电通不仅为媒体培养人才支援其建设,还与媒体共同研究新媒体时代传统媒体广告价值的课题,并在2002年提出“价值创造伙伴运动”,发展与广告主、媒体、消费者的合作伙伴关系,将电通定位于为提升三者价值而工作。至此,电通完成了从媒体代理到媒体战略伙伴的第二次转型。电通广泛发展深层媒体伙伴,致力于保障稳定的媒体资源。电通通过参股的方式成为媒体经营者,与媒体结成深层伙伴关系。电通的媒体经营范围很广泛,既包括日本富士电视台、TBS、东宝电影公司等传统媒体;也与电信企业合作,渗入数字新媒体市场;还包括公交站牌、户外广告牌、商业设施等户外媒体市场[2]。与此同时,媒体集团也参股电通,电通的主要股东中就包括时事通讯社、共同通讯社,20XX年这两大股东的持股占电通股份的14.47%[3]。这种交叉持股的股权结构使得电通与媒体结成了一荣俱荣、一损俱损的稳定的合作互利的深层伙伴关系,从而保障了电通便利地获得稳定的媒体资源。正因为诸如电通之类的日本广告公司与媒体之间深厚的渊源,使得媒体购买的内部化成为可能,更有效的保护了本国广告公司的竞争优势。日本广告公司与欧美广告公司在收费上有很大区别。欧美广告公司创意、策划、咨询、行销、媒体购买等费用之间都有很明晰的区分,但在日本广告公司各项费用都包含在媒体手续费中,并没有明确的分开。在欧美,媒体购买公司是作为独立的公司而存在,而在日本,媒体购买是广告公司内业务的一部分,具体费用和交易情况都很不透明。这种状况虽然受到欧美的广告客户和广告公司的诟病,却也使得欧美媒体购买公司在日本难以为继,也限制了欧美广告公司在日本的发展,从而有效地保护了本国广告公司的竞争优势。资源要素在广告产业中的地位和作用广告产业竞争力的提升应以资本资源为基础实现规模的扩张,以媒体资源为核掌控全局,吸引和稳固客户资源,在人力资源和知识资源提供的智力支持下,实现广告产业的健康良性增长,提升广告产业的整体实力。(一)以资本资源为基础壮大规模资本资源是迅速提升广告产业竞争力的基础资源,对广告产业的发展有着巨大的促进作用。这一点在诸如WPP、宏盟、IPG、阳狮等世界大型广告传播集团发展壮大的历程中已经得到了验证,在中国广告产业竞争力提升的实践中也是决定性的因素。1、整合营销和数字媒介对广告产业提出了“整合”的要求,资本运作是实现“整合”最迅速、最便捷、最经济的途径。科学进步、技术更新、生产力发展逐步瓦解了大众消费市场,各种数字新媒体的出现带来了信息传播途径的多元化,消费者媒体接触形态呈现出“碎片化”趋势。一方面,复杂的市场营销环境呼唤着各种营销工具和手段的系统化结合,以便跟随市场环境进行即时性的动态修正;另一方面,具有“生产无限、传播无限、需求接近无限”的数字媒体在表现出“个性化、去中心化”的同时,也表现出“共性化、再中心化”的一面,即数字媒