案例2 联邦快递的全天候质量管理.doc

PAGE PAGE 1 联邦快递：全天候的质量管理 世界级的夜间运输公司——联邦快递（FedEx），每天运送超过530万件的包裹。白色的运送车、礼貌的司机、橙紫相间的联邦快递标识早为人们熟悉。为了完成任务，联邦快递必须动用218000名员工、69000辆车和652架飞机全天候地工作。 对联邦快递而言，完成任务意味着眼睛盯着顾客期望的全天候质量管理。公司的目标非常简单：100%顾客满意、100%准时交货，获得在世界各个位置运送货物的100%准确信息。公司达成这些目标的一项利器是对质量管理的全面承诺。 联邦快递的质量管理涵盖了公司的所有作业。公司是空运行业公认的领导者，一个正式的质量改进程序（quality improvement process，QIP）在公司所有活动中扮演了一个重要角色。 QIP的核心思想是，质量永远是联邦快递做事方式的一部分。“第一次就把事情做对”和“Q=P”（质量=生产率）这样的主题是联邦快递文化的一部分。为了增强这些主题的意识，公司教会员工1-10-100规则：问题立即被发现，只需花费少量的时间和金钱来改正它；问题被不同部门或地方发现，需花10倍的时间和金钱去修复；问题被顾客发现，需花100倍的时间和金钱去弥补。 联邦快递执行一系列独立的战略，以支持其质量努力。通过质量行动团队设计工作流程以支持新产品和服务的提供，并建立了一组服务质量指标（SQI）来确定顾客服务感知的主要范围。通过对这些指标的有效追踪，公司发行有关顾客满意目标达成情况的每周总结，且有一个SQI团队针对这些指标所揭示的问题进行改进（例如，如果问题是由联邦快递标签说明的不清晰引起的，则团队将改进标签说明的清晰度）。联邦快递还有一些确保全面质量的特殊的战略战术（例如，每晚公司都安排一架空飞机由俄勒冈的波特兰飞往孟菲斯，路线非常靠近联邦快递的几个机场，任何一架联邦快递的正常班机出现机械故障时，空飞机可随时降落获取公司运送的包裹）。 除了重视外部顾客之外，联邦快递亦强化内部顾客或员工的结合。为了加强该意识，公司要求所有员工在与其他同事接触时，问自己如下的三个问题：你需要我为你做些什么？你如何利用我所做的？我所做的与你所需要的之间有差距吗？ 公司也为员工提供了许多东西。1973年，公司采用了“人-服务-利润”（PSP）哲学。它表明，当人被放在第一位时，服务和利润就会随之而来。集的培训计划、有竞争力的薪酬福利、利润分享、奖金、高效的申诉制度都是PSP哲学的元素。员工表彰在公司追求质量的过程中同样扮演着重要角色。每一季度联邦快递各部门都会评选部门的最佳质量成功案例，并参加全公司范围的竞争。参赛选手在公司的执行总裁、执行副总裁和其他高层管理者面前陈述其成功案例。参加决赛的团队中的每一位成员皆可获得一枚金质别针，在公司内部的电视网上与大家见面。 联邦快递的质量努力得到了回报，其准时交货水平已达到99.7%。公司获得了许多奖项，其中包括马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖、AT&T最佳表现奖、默克制药公司（Merck）颁发的卓越服务公司奖。联邦快递对质量的追求到此结束了吗？赢得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖是否意味着联邦快递已经达到最终质量水平？联邦快递CEO史密斯回答说：“得奖仅仅是对我们实践的认可。”显然，联邦快递仍会一如既往，全天候地继续它对质量改进的追求。 讨论题 1.什么是联邦快递质量的“共同语言”？为企业建立起质量“共同语言”是否重要？为什么？ 2.有多种不同的质量观点，如运算观点、战略观点、市场营销观点、财务观点、人力资源观点和系统观点。其中，哪些是联邦快递强调的？为什么？ 3.联邦快递对质量的强调程度是否合适？为什么？