欧博案例分享-如何能通过优化PMC模式提升生产效率.docVIP

实用标准文档 文案大全 珠海市沃德科技有限公司 如何通过优化PMC模式提升生产效率 广东欧博企业管理研究所驻沃德项目组2014年4月7日 陈述内容 ? 一、企业简介 ? 二、项目进程 ? 三、动作背景 ? 四、运作思路及具体动作 ? 五、数据变化 一、企业简介-----厂房 企业简介----产品(吸顶灯系列) 企业简介----产品(S 管系列) 企业简介----产品(H 管系列) 一、企业简介-----基本情况 珠海市沃德科技有限公司位于珠海市斗门区井岸镇新青2路4号（珠海新青高新科技园），占地面积3万多平方米，现有员工约400人，年产量达130万平方米，公司前身为中山市荣兴达电子有限公司，经过多年不断的发展和壮大，目前发展成为全国最大的铝基板生产商。 目前公司拥有一批高学历、高素质的优秀管理人员和专业的工程技术人员，能更好的服务于客户； 公司拥有CNC钻锣机、激光光绘机、电脑钻靶机、高精密度曝光机、单双面磨板机，单双面蚀刻机、UV光固机、OSP机等先进的线路板生产设备来确保生产和产品质量； 产品品质符合IPC-A-600F国际标准及SJ3275-90国家行业标准。覆铜板等材料选用具有UL、ROHS认证的正规知名度供应商供料。 2014年公司新增曝光事业部、压合事业部。 二、项目进程 1、2013年08月23日驻进沃德。 2、2013年09月22日召开誓师大会。 3、2014年2月22日项目进入第二期。 4、至2014年4月7日，共计：225天（包括节假日） 三、动作背景 1、项目组调研时，发现沃德公司虽然有PMC部，但没有起到工厂“生产大脑”的作用，PMC在公司管理层没有权威，安排下去的计划，生产部根本不按PMC的要求生产，生产决定权偏向生产部各领导。 2、PMC自身工作也没做好，如： （1）、订单评审流于形式，工程资料制作不及时，耽误交期。 （2）、没有对单动作。 （3）、计划没有下达到关键工序，对自身没做到位的问题没有追究责任，而是推诿。 （4）、计划完成没有，没有标准，没法考核，做好做坏都一样，总之没有起到帮助生产部完成生产任务的作用。 3、因为以上两点，生产部对PMC事情上的不配合和冲突，导致每天召开的生产会议，多数在吵架，召开的人员也很少，从而公司不重视PMC的作用。 4、关键工序不能有效的解决，产品卡在关键工序出不来，严重影响总体生产任务，绩效考核指标设计不合理，没有体现到每个人的能力，而是以总入库存面积考核，影响前工序的员工积极性。 5、公司之前有经过其他咨询公司指导过，PK文化建立在娱乐活动上，如每周二的“蜈公走路”哪个团队赢了能得到1000元奖金，没有用在生产上。 6、生产会议没有决议，任务没有达成无人追究责任，关于制度公司推行了很多，但很少人执行，没有监督体系保障，总入库面积也忽高忽低。 四、运作思路及具体动作 （一）、树立PMC部权威（第一层觉知） 变革前的做法： PMC在公司管理层没有权威，安排下去的订单生产部根本不按PMC的计划生产，生产计划只作为生产单位参考，决定权偏向生产部各领导，生产部对PMC事情上的不配合和冲突，导致每天召开的生产会议，多数在吵架，召开的人员也很少，从而公司不重视PMC的作用。 变革后的做法： （二）、理顺PMC部运作流程（第二层觉知） 变革前的做法： 虽有PMC部门，但没有组织生产、工程相关单位进行订审，特别是特殊产品，经常到安排上线时才发现有一种特殊物料没有采购回来，营运部（业务部）每个跟单员都到现场去指挥，都要求自已跟的订单最急，经常插单，导致计划经常变更，严重影响生产次序和转单换线停机时间，影响生产效率。 变革后的做法： （三）、生产任务细化到机台（第三层觉知） 变革前的做法： 没有到现场对单动作，每天PMC部利用生产会议，简单的与生产组长对单，单个订单（产品）到底做到哪个工序不清楚，生产组长对哪些是急单不清楚，计划员没有起到协调订单生产作用。 变革后的做法： （四）、平衡生产—解决瓶颈工序（第四层觉知） 变革前工作习惯： 项目组老师推行PMC动作时发现，订单卡在冲压工序不能按时完成，此工序如此重要，但没有工序计划，冲压工属于技术、危险工种，合格的人员非常难招，内部培养也很费时及不良品代价很高，由于冲压工序是计件制，因此冲压员工非常珍贵，特别难管，计划部根本没办法安排他们的工作。 变革后的做法： 小结： 1、通过前面四层觉知的动作，产量不再像以前那样忽高忽低了，产量虽有明显提升，但由于冲压员工培训还没有熟练，瓶径还没突破性打开，要想突破性提升还需时间。 2、通过一段时间的变革，计划部基本能独立运转，权威树起来了，生产部也尝到了好处，因为