罗兰贝格宇通客车人力资源管理体系诊断报告24118.pptVIP

* * * * 百事可乐通过制定清晰的业绩目标，持续不断的业绩回顾和沟通以及公平的考核来进行绩效管理 目标 每人3－5个绩效目标，从集团到各个营业单元负责人都有清楚的绩效目标（如市场份额，利润率，新产品） 允许个人主动增设1－3个个人的目标 结果回顾和持续沟通 每个人都清楚自己的目标和结果 销售结果每周公布－当结果未达标后，高级经理就会打电话来询问原因，并愿意提供帮助和讨论目标的合理性 评估 绩效的衡量基础是目标完成情况加上对11个领导力素质的衡量 绩效衡量结果分类（强制性排名）： － 卓越 5％， － 值得表扬 30％， － 一般62％， － 不可接受3％ 考核结果兑现 薪水增长幅度从0－12％，取决于绩效考评结果和相对排名 现金分红的比例为个人工资的25％－75％，其中50％取决于个人绩效，50％取决于业务单元的业绩 高层500人中每年的流动率是10％，一半人的流动原因是绩效不佳而被迫离开 绩效管理 支持 * 绩效考评的结果主要与薪酬挂钩，与人员配置和职业发展的联系还不紧密 绩效考核结果的规范应用 宇通目前的应用 主要与员工的薪酬挂钩，91%的被调查的员工同意“绩效考评结果与薪酬挂钩紧密” 还未做为员工晋升的主要依据，52%的被调查员工同意“绩效考评结果与个人职业发展挂钩紧密” 公司现有的人才库的完善（选拔优秀员工进入、淘汰业绩不合格者）没有完全以业绩考评结果为依据，主要还是依靠主管领导的推荐，在评价这些后备人才时缺乏一致的评价标准和基础 与薪酬体系紧密联系 作为每月浮动工资和年终奖金发放的依据 作为下年度工资提升的依据 作为增加福利的依据 与职业发展紧密联系 作为跨业务、跨公司轮换对象的选择 对富有潜力的员工提供更多的培训，作为重点培养的对象 作为职位提升的依据 高 高 低 业 绩 表 现 中 个人能力 中 中 表现尚 可者 表现尚 可者 失败者 中坚 力量 表现尚 可者 业绩 不佳者 超级 明显 中坚 力量 业绩 不佳者 大幅加薪，作为晋升和 选拨的对象 业绩考 评结果 绩效管理 * “这比我们的预算回顾更重要”“这是我们经营业务的另外一个思路” 组织评估 50个事业部，每个事业部开半天的会议 回顾所有的部门主管和高层人员 讨论每个人员： － 绩效（1－6） － 潜力（1－6）和工作轮换提升计划（1－4） － 他们可能的具体职责 识别高潜力的年轻人，通过任命计划来提高他们的技能 识别出绩效差的人 评价整个组织执行业务计划的优势和能力 回顾业务单元的年度策略和营运计划 组织陈列室 Organization Room 在总部专设的一个房间墙上放有对前1000名经理评估结果及相应组织架构和岗位描述 对每个人的描述用彩色的磁纽作代码 每个岗位都有继任计划 对公司的核心管理人员进行年度绩效与发展评估是所有成功企业中的重要工作 绩效管理 支持 * 宇通客车目前薪酬体系还存在着不合理的方面 宇通客车目前薪酬曲线 主要问题 薪级显得过多，会造成： 判断精度要求非常高 员工注意力过度关注在薪级上 不同级之间差额相对较小，薪酬增加的激励作用降低 薪等之间级差额缺乏规律，有些薪等之间的差距还不明显 薪等数未与职位等级相匹配 资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析 共有14个薪等 每个薪等有13个薪级，级差为5% 等差 20% 等差 10% 等差 10% 等差 20% 等差 30% 等差 35% 等差 20% 等差 15% 等差 20% 等差 20% 1） 1）以每等中的6级工资为准计算 薪酬 * 缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生，只能“论资排辈” 宇通客车员工收入影响因素 评述 对于薪酬的调节因素主要依靠司龄和学历，而这两个因素不能充分地反映出员工的能力、素质，会造成“论资排辈”的现象 公司目前对于胜任力的评价，由于缺乏必要的工具，更多的是依靠部门主管的主观印象来决定，会造成“不公平”的现象 “没有办法能够对员工的非技能、学历等以外的因素来判断员工的素质和能力” “公司在薪酬制定上感觉是非常重视在公司的工作时间” “我们部门工资最高的，肯定是年龄最大的” “不能客面的评价员工，仍然存在论资排辈” “同工同酬的基础上应该考虑绩效，能力比学历重要。岗位价值没有科学的界定，有欠公平” 因素 司龄 学历 胜任力 影响 大学 大学以上 1级 2级 大学本科 硕士以上 1级 2级 不合格 合格 -1级 0级 良好 优秀 1级 2级 薪酬 * 但实际操作中业绩考核结果中性化趋势加强，导致“浮动薪酬”部分没有真正浮动起来，浮动薪酬应有的激励作用未得以发挥 2003年3月份考核结果分布 2003年8月份考核结果分布 [占被考核员工比例] 中性化趋势增强的原因 员工的业绩得到提高 考评中存在“平均