持续盈利教你方法.PPTVIP

第二十章 人 员 我们的计划中往往并不包括对人力资源的需求 我们的人力资源（人事）部门 从不关心战略 只管劳保、工资、保险，没有把对人力资源放在重要的位置 20.1 与盈利控制手段建立匹配的人力资源计划 工作人员少，只具备办事员的业务能力，无法理解战略对人力资源的要求 一定要有建立盈利控制手段的人力资源计划，并置于相当重要的地位，因为人是完成任务的主体。 第二十章 人 员 对人员的评价应该建立在客观事实的基础之上 任务没有完成，不加分析一棒子打死 任务完成了，不管来自那方面的增长一概封赏 20.2 合理的评价人员 错误的态度 第二十章 人 员 要将人放在合适的岗位上 业务能手担任销售部经理，然而他并不适合担任领导 人员的特长没有和岗位要求结合 20.3 岗位与人员的搭配 普遍存在的现象 营销总监的故事 第二十章 人 员 20.4 如何处理那些表现不佳的人 对表现不佳的人的容忍的破坏性远远大于对表现优异的人的褒奖对的建设性，因为从优秀到卓越很难，由优秀到平庸极易 ——创道实践语录 第二十章 人 员 20.5 建立完善的领导层培养渠道 来自对企业领导层的需求威胁 对核心团队的需求而不是对一个核心人物的需求 市场环境变化，对领导层的能力提出了新的要求，不能继续胜任 个人发展的原因 猎头 三种基础手段 确定重点培养和考察对象、建立较为完善的培训体系、给于充分的基层领导岗位的锻炼 通用电气的领导层储备 第二十章 人 员 20.6 对人力资源的量化管理 两大要素和量化方面 培训 聘任 对我们来说这也许是一个新的课题，但并不复杂 第二十一章 运 营 如果企业经营是战争，战略计划是部署，而运营才是战斗。领导人没有必要冲锋陷阵，但一定要清楚占领阵地的具体时间、人员、战术等等。所以运营计划以及对运营计划的跟进管理相当重要。 ——创道实践语录 第二十一章 运 营 21.1 年度运营计划 21.2 基于经营活动的开支预算 21.3 季度实施管理评估 第二十一章 运 营 21.1 年度运营计划 企业领导往往只关心结果，比如收入、现金和收益等，以及他们可以分配的资源，但他们并不关心战略的具体实施过程。而往往的结果是离预定的目标越来越远而无法收拾。 年度运营计划包括了企业准备在一年之内完成的项目——它们将保证你的企业能够在收益、销售和先现金流等方面达到预期的目标。这样的项目很多，比如新产品研发，市场营销计划，销售计划，生产计等。 领导人主要任务应当是监督计划的实施工作。 第二十一章 运 营 21.2 基于经营活动的开支预算 同步性原则而不是自上而下或自下而上 运营部门集中会议，三天制定出预算！ 基于活动的预算而不是基于预算的活动 预算制定原则 第二十一章 运 营 21.3 季度执行评估 季度实施评估的必要性 外部环境 的变化 执行中出现 的新的问题 调整、跟进、应变 第二十一章 运 营 21.3 季度实施评估 实施评估准绳 及时调整 应变计划 设置检查 点的跟进 第五篇小结——你做到了吗？ 1、对照实施文化的标准，写出你企业的工作态度和工作作风 2、请你对自己的实施能力进行评价，并如何改进？ 3、请描述你企业人员状况 4、请描述你企业运营状况 送给每一位总经理 以客户和利润为中心而不是市场份额和增长 找出并结合自己优劣势选择利润区 不追求最大，而是独特的盈利控制手段 培养你的核心团队 建立务实的实施文化 记住，你是最优秀的，你能做到！ 花至少40%的时间与你的客户沟通 第十五章 以何种模式获取高利润 15.1 客户解决问题模式 通用电气案例：三个销售员的故事 产品 产品 自选配制、附件、融资、服务 利润区 出售产品，或者 出售全套解决方案 通用电气：卖解决方案，而不仅是产品 第十五章 以何种模式获取高利润 15.1 客户解决问题模式 了解客户如何购买和 使用产品，有哪些困难， 资金？技术？成本？ 提出解决方案， 帮助客户克服 困难或提升价值 实现高度客户 忠诚和持续的 高额利润 时间 利润 0 在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润 第十五章 以何种模式获取高利润 15.1 客户解决问题模式——适用情况 产品同质化严重的制造业，客户的需求已超越了简单的产品购买 客户无法