流程规范化管理(1)资料教材.pptVIP

企业流程症结诊断与规范化导入 只要我们播下思想的种子， ——就会得到行动的果实； 只要我们播下行动的种子， ——就会得到习惯的果实； 只要我们播下习惯的种子， ——就会得到性格的果实； 只要我们播下性格的种子, ——就会得到命运的果实！ 如何看管理 管理，从本质上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。 山脚下有三个石匠，有人走过去问他们在干什么。第一个石匠说：“我在凿石头。”第二个说：我在凿世界上最好的石头。”第三个说：我在建一座大教堂。”德鲁克评价道，第三个石匠所拥有的就是管理者的才能。 ——彼得.德鲁克 第一章如何判断企业流程管理误区 1.1如何认识流程 1.2传统流程的问题 1.3人治的危害 1.4流程绩效衡量 1.1如何认识流程 一、流程 流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ——ISO9000 二、流程的要素 三、流程的特点 目标性 整体性 动态性 层次性 结构性 四、流程的选择（Defining a Process） 标准化Standardization 柔性Flexibility 客户定制Customization 交货速度Speed of delivery 1.2传统流程的问题 一、传统企业的组织结构 传统企业组织管理模式建立的基础 劳动分工 职能专业化 优点 大大提高了专业化程度和劳动效率 降低了成本 对标准化的产品的企业来说收效甚大 传统企业的组织结构(续) 组织结构 传统企业的组织结构(续) “金字塔型”的组织结构特点 多职能部门 多层次和严格的等级制度 以各部门的简单重复劳动赢得整个部门的效率 “金字塔型”的组织结构适用于 稳定的环境 大规模的生产 以产品为导向的时代 二、传统流程的问题 一是分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。 三是组织机构臃肿，助长官僚作风。 四是员工技能单一，适应性差。 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。 三、对原有流程进行全面分析，发现问题 　根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。 1.3人治的危害 一、原因 企业人治的原因是多方面的，有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，“人治”的现象都非常严重。 二、传统文化的影响 企业文化是社会文化的反映，并具有沿袭性。传统文化是决定企业文化的重要因素之一，也就是对企业治理风格具有决定性意义的因素之一。尽管我国古代儒法两家就有关于人治和法治的争论，但几千年封建主义政治秩序的主流依然是人治处于垄断地位。历史上的“文景之治”、“贞观之治”一直被传为佳话。这为英雄情结的滋生和扩大和被人们从心理所接受提供了丰富的土壤，并逐渐成为中华文化的一部分。 三、有章不循或无章可循 人是权力的化身．事无巨细均由领导个人说了算。人治管理还常表现为有章不循或无章可循——一方面企业缺乏完善的管理制度．另一方面虽订有制度·却束之高阁．而习惯于长官意志。 四、危害 管理混乱 规则虚设 关系至上 流程不清 标准不明 反应迟钝 成本上升 1.4 流程绩效衡量 企业取得成功的关键因素是其衡量其流程绩效的能力。 流程的范围 是指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。 流程的规模 是指它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 像航船的航行。 一、流程绩效衡量的重要性 管理决策的依据 流程评价的基础 流程比较的基础（与竞争对手比较） 二、流程绩效衡量指标 生产率 流程绩效衡量指标 (续) 能力 能力或称生产能力，是指一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量，即一个流程的最大产出率。 质量 衡量流程质量的指标，通常为出错率 交货速度 产品的提前期交货时间的可靠性 柔性 是用来衡量企业满足不断变化的顾客需求，而对自身业务流程进行调整的有效程度的指标。 第二章 业务流程管理 2.1流程分析 2.2业务流程 2.3标准化流程设计的目标和指导思想 2.4 企业关键业务流程分析 业务流程管理的现实意义 流程是信息之路 2.1流程分析与瓶颈管理 一、流程分析关键术语的定义 2.1流程分析与瓶颈管理 一、流程分析关键术语的定义 1.多道