企业多品种小批量生产计划与控制的思考.docVIP

PAGE PAGE 1 企业多品种小批量生产计划与控制的思考 　　长岭企业生产5大系列、30多个品种，产品涵盖空中、陆地、海洋，是集研发、生产、服务一体的无线电整机企业。企业是按照订单、预测相结合安排生产计划。具有品种多样，批量不等，生产交付期不同，生产工艺过程复杂，生产中不确定因素多等多品种小批量生产特点。该企业生产中主要问题是： 　　1.品种多、加工周期不等，组织生产难度大。 　　2.计划下达后，执行过程不确定因素多，控制难度大，技术、质量、外购件齐套、设备、仪器、工装夹具、人力资源等问题影响计划按期完成，资源有限性与进度紧迫性矛盾突出。 　　3.临时紧急计划，会打乱原有计划安排。 　　4.现场问题，涉及技术、质量、生产、设备、仪器等多方面、多部门，问题复杂，协调难度大，时间长，控制进度难。 　　5.新产品试制及售后服务产品返厂修理与正常生产同步进行，增加了不确定性。 　　针对存在的问题和企业实际情况，我们在生产中进行了探索，以下是几点思考： 　　一、计划性与灵活性的统一 　　该企业以年度生产经营计划大纲确定年度的品种、产量、交货期。事实上，年度内客户需求，企业内外因素等变化是较多的（例如：新产品提前或推后等）。为使计划符合实际，及时应对变化，采用季度计划进行细化，每季末确定下一季度的生产经营计划，明确下季度任务，对年度大纲中不适应及外部需求变化，进行调整明确（例如：客户追加订货，或推迟交付，调整生产或交付数量等）。季度计划则通过月度计划进行分解，落实到每月，落实到各车间、部门。月度作业计划按月滚动，每次下达时，确定第一月执行计划，第二月装配，第三个月准备，使之具有动态适应性，同时也可对季度计划不科学处进行修订。 　　通过各类计划逐步分解，细化考核周期，或按期滚动，使计划性与灵活性统一，更加贴近实际，能够动态适应内外变化，减少或避免某一品种（环节）出现问题，影响全局计划，也使紧急追加（减少、调整）任务容易实现。 　　二、重点与一般的统一 　　该企业每年生产5大系列，30多个品种产品，其进度要求，生产周期，技术难度，需要的设备、仪器等都有不同。显然，对这么多产品同等分配资源，是不现实，也是不必要的。所以，把这些产品按交付进度，技术难度，加工周期及难易，需要关键设备、仪器、人员，齐套保证程度，分轻重缓急，区别对待，进行重点和一般控制。 　　对交付期紧、重点工程项目、技术难度大、加工难、占用关键设备、仪器、人员资源多、齐套保证差的，进行重点管理控制，对每道工序进度进行监控，调动公司资源，重点保证。其他的，则进行一般控制。在各产品生产资源发生矛盾时，按轻重缓急，影响大小排队，确保重点。必要时，对非重点产品适时调整，保证资源合理利用。重点解决关键环节，抓住瓶颈项目，抓住主要矛盾，其他问题也就迎刃而解。 　　当然，重点与一般也是动态的，要根据实际及内外因素变化调整。 　　三、集中与分散的统一 　　在多品种小批生产中，生产过程复杂，涉及单位部门、人员多，生产是动态的过程，管理与控制，完全由上层进行，是不现实的，也没有必要。而且会因信息掌握不准确、不及时，造成错误决策或延误决策。完全由下层控制，重大问题，无能力处理，或站在本位角度上处理不当，造成混乱。要根据计划层次和对全局影响，决定是集中还是分散。一般来说，对影响全局的问题，由高层代表公司进行统一协调、控制，保证全局问题处理好。对于层次较低，影响较小，基层有能力处理的问题，交由基层控制、协调。基层身处一线，对具体执行情况掌握信息准确，处理反馈更及时。能够发挥基层主动性，调动积极性，激发创造力。而且还能为公司培养执行与解决问题的人才。 　　四、生产准备与生产过程的统一 　　多品种小批量生产，需要的设备、仪器及人力资源等都有所不同，甚至差异非常大。做好生产技术准备是正常生产的重要方面，需要提前或同步安排。例如，在新品首批生产前要进行生产准备状态检查，这包括技术状态，图纸资料，工艺文件，外购外协齐套、生产与试验设备、仪器、工装夹具等等。这些工作做不好，难以保证生产正常进行，严重的话会造成中途停产，甚至工作反复。兵马未动，粮草先行，要使准备与生产统一起来。 　　五、现场控制与快速反应的统一 　　多品种小批量生产方式的作业场所，多个品种同步进行，情况复杂多变，每个层级的生产管理人员应当经常到作业现场，尤其是中下层生产管理人员更要及时掌握一线作业情况。作业现场不仅要建立问题反馈渠道与处理程序，应对经常发生的技术、质量、齐套问题。而且，需要管理人员在一线及时掌握问题处理情况，处理时间及有效性，进行监督、控制。对处理不及时的，或产品间争夺资源时，进行必要的干预。高层级生产管理人员，也应及时了解现场遇到的重大问题或基层难以处理的问题，进行处理。经常到一线，也能了解企业整体生产状况，人员积极性，相关