中层管理技能跟领导力提升培训资料教材.pptVIP

导 言企业中层的管理使命 企业中层的关键作用 从组织沟通所处地位——是承上启下的通路。 从执行的层面看——是执行的枢纽。 从管理发展阶段看——承前启后、开创未来的使命。 从中层管理的现状看——影响公司发展的瓶颈。 从时代和形势的要求——面临新课题，急需补课。 中层管理技能和领导力的关系 概念相互区别，内涵相互交叉 一体两面，各有侧重 管理和领导的一体两面 履行管理职责 展现领导风范 “管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。” ——德鲁克 修炼方法殊途同归 孙振耀惠普23年职业生涯中，他在同一家公司经历了18位不同风格的上司。他说：“首先做一个好的追随者，才能做个好领导，有一天你做领导的时候，你部门的人也能够这样对你。” 管理的真相就是 自我管理！ 对自己负起— 自我管理和自我领导的责任！ 无论是为了自己还是孩子，每个人都要设法让自已变成“碰不得的人”(untouchable)－无可被取代！ ——弗里德曼 主题一：你是合格的管理者吗？ ——中层经理的胜任力 一、管理人员的胜任力 管理人员的胜任力，是指管理者为创造管理绩效所具备的能够胜任管理岗位要求的知识、技能和个人品质。 胜任力素质模型 胜任力的三个特征 与员工所在工作岗位的要求紧密联系; 与员工的工作绩效有密切的关系; 能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。 只有满足这三个重要特征的知识、技能和特质，才能够被定义为胜任力(comptence)。 示例：行政总监胜任素质模型 素质冰山模型分析 职业 习惯 个人 品质 职业 意识 工作 技能 素质要素 管理素质的四个方面 二、中层经理的核心胜任力 良好的个人品质 关系协调处理能力 有效工作和执行能力 解决问题能力 具备领导能力 三、中层经理的管理转型 中层经理的差距在哪里？ 主题二：管理好工作关系——中层经理角色的五个维度 角色认知的意义？ 经理角色的五个维度？ 作为管理者的职能角色 上下级关系处理的原则和技巧 1.角色期待 2.角色领悟 3.角色实践 一、角色认知的意义 同事角色 对外角色 下属角色 上司角色 职能角色 二、中层经理角色的五个维度 三、作为的管理者的职能角色 “管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考；每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。” ——德鲁克《卓有成效的管理者》 管理者的五大工作 1.设定目标 4.评估绩效 2.组织资源 3.激励与沟通 5.培养 人才 业务员型 堕落型 官僚型 　　 管理能力 业务能力 管理精英 业务（技术）经理的管理转型 业务（技术）经理容易犯的错误 精确求解，小心求证，缺少预测和应变。 容易求全责备，追求面面俱到. 容易陷入具体事物； 授权和监督的关系处理不好。 取悦部下，心太软，想让所有人都满意。 对下属一味批评职责，缺少鼓励和指导。 业务（技术）经理如何管理转型？ 管理的对象 立足点 衡量尺度 能力要求 成就感 情感韧性 人际态度 事务范围 四、上下级关系的处理原则和技巧 1.为什么要管理上司？ 中层管理者昨天的“终身雇佣”也一去不复返了。公司和管理者都必须面对这种挑战，管理人员要学会“管理上司”，这既是下属经理的一项责任，也是下属经理能否取得工作成效的关键因素。——德鲁克 2.为什么要教育高层？ “在知识型组织里，中层管理人员实际上必须承担起“教育”高层管理的责任（即向他们传授知识）。” 3.上下级管理的真谛 向上管理，向下负责！ 4.了解上司的特点和管理风格 经历 性格 习惯 领导风格 兴趣爱好 了解上司的长处 我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。—德鲁克 5.了解上司的期望 “中层管理人员必须要求高层管理就业务是什么和应该是什么作出决定，就企业的目标、战略和优先次序作出决定，否则，中层人员无法做好自己的工作。” ——德鲁克 主题三：有效工作与解决问题能力 有效工作与执行的关系 有效工作的几个关键问题分析 中层经理的解决问题能力 解决问题的思维修炼 解决问题的程序 从“执行力” 到“知性力” 一、工作有效性与执行力 思考：目前企业执行力训练和缺乏成效的误区在哪里？ 有效工作的五要素 时间有效 目标有效 人才使用有效 决策有效 工作过程有效 二、有效工作的几个关键问题分析 1.时间有效性三个基础 记录时间 管理时间 统一安排时间 “有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间