家具行业目标管理与绩效考核综合概述.pptVIP

* 内外部环境分析 SWOT分析 中长期方针 展开下之年度方针 展开之年度方针 明年的发展方向 明年的突破重点 去年、今年之 实绩问题检讨 决定年度方针及年度目标 提出达成年度目标之 各种可行方案 对提出各种可行方策 进行分析与评估 年 度 方 针 年度目标与执行方策、评量标准 ?策略方針管理的架構圖 4. 策略方針管理的展開 ˙經營理念 ˙經營使命 經營願景 ˙經營的目標 ˙經營的策略 中長期方針 ˙中長期目標 ˙中長期策略 總經理年度方針 ˙年度目標 ˙重點策略 部門年度方針 ˙年度目標 ˙達成方策 課級主管實施計畫 ˙年度目標 ˙計畫擬定 ˙工作分配 ˙外部環境分析 ˙內部環境分析 ˙過去實績問題 檢討 年度方針展開 課級每月定期檢討 ˙月目標檢討 ˙計畫修正 年度方針報告 ˙部門活動 ˙品管圈 ˙日常管理 ˙專案活動 品質管理重視 P ? D ? C ? A 之管理循環，且要能回饋至方針展開及計畫作成。 4.策略方針管理之展開 * a.????? 什麼才是有效的目標？﹙1﹚ 目標要SMART。﹙2﹚ 目標一定要量化。b.????? 設定目標時的誤區：﹙1﹚ 把沒有量化，沒有時限的想法，當成目標。﹙2﹚ 把目標建立在現實可能性上，而不是建立在自己的夢想上。因為，確立目標時，強調現實可行性，而不是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目標。﹙3﹚ 依據現有信息來建立目標，而不是先確立目標，然後再尋找幫助目標達成的信息。﹙4﹚ 依據現有自己能力來確立目標，而不是先確立目標，然後再逐一準備達成目標，所需必備的能力。 ????? 目標實現法 多叉樹法： ??? ? ﹙1﹚ 小目標是大目標的條件。 ﹙2﹚ 大目標是小目標的結果。 ﹙3﹚ 小目標的實現之「和」，一定是大目標的實現。 ﹙4﹚ 寫下一個大目標，然後問，要實現該目標的條件是什麼？完成這些條件，是否大目標就會實現？﹙若「不一定」，則表明我們所列的小目標內容，還不夠充分。﹚ * * 目標之區分 (續) 總經理目標 公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經理負有達成這些目標 的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。 處長目標 總經理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成 的重要水準。如： 製造處的不良率降低至 150 PPM 生產力提高10% 6. 部門經理目標 由處長目標展開到部門經理，就是經理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如： 完成全廠幹部之統計品管的教育訓練 提案件數提高20%，經濟效益提高15% 直通率由80%提昇到85% 7. 課長目標 如果部門經理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進 方向的水準及程度。如： 生產績效提高10% QCC活動的提案件數提升到每年20件 * QA 1.目標管理的功能？ 2.好目標的條件？ 3.目標和方針的關係，何者為首何者為輔？ * 十二、绩效评核 (一)由来： (Miller，1996)提出对员工个别的评估，要认清楚为什幺要做绩效评估？到底要评估什幺？用什幺方法来评估？正确的评估资料是什幺？ 绩效评估是员工与雇主最重要雇用交易(employment exchange)的 关系。雇主提供工作，并同意报偿员工的工作。员工也同意由工作来交换代价。雇主员工间双方都同意这个交易，雇用契约始能继续。 * * 雇主方面： 提供适当的报偿 评价执行工作的情况 留住员工继续工作 增加报偿或升迁 有权力指派调派工人作 员工方面： 评价其所提报偿的公平性 被期待执行可靠的工作 执行工作令雇主满意 努力执行好工作 对工作执行有责任 结果： 关系的维持与否 执行与评估 留任或解雇 工作与机会 责任与指派 (二)(Bushman, Indjejckian and Smith,1996)的研究指出，11项绩效评估的难题： 1.被评者会受威胁 2.批评者会受威胁 3.弄不清楚什幺是绩效评核 4.晕效结果 5.宽严效果(leniency-strictness effect) * 6.中心倾向(central tendency effect) 7.内部考评者的信度 8.比对效果 9.零合问题 10.近况效果 11.偏见与主观 * (三)评核的目的 ?用来做为甄募、解雇和升迁的目的。 ?用以报偿或激励员工。 ?提供员工个人的发展情报。 ?确定训练的需要。 * (四)评估的标准 ?应评估工作的目的。 ?衡量员工的绩效必须排除员工本身所不能控制的变相。 ?对员工的绩效评估要较重视工作结果；对领班、课长、经理的绩效评 估要重视过程和结果。如领导、计划、组织、控制、沟通、激励、 解决问题等等，都