家具行业绩效管理的相关概念介绍.pptVIP

考评时间与内容 考评的阶段 阶段考评 定期考评 终结考评 考核内容 考核层次 态度 能力 业绩 高层 中层 基层 绩效考核的方法 定性考评 ——综合意见法/民意测验法/关键事件记录评价法/强制比例分配/配对比较法 定量考评 ——累计评分法 ——终结评分法 绩效考评的起点 1 2 3 4 5 评 估 体 系 的 建 立 建 立 评 估 组 织 标 准 化 工 作 日 常 统 计 开始考评 考评的步骤 7 8 9 10 自 我 评 价 客户评价 考评小组的综合意见 上 级 的 指 导 建 议 考评的结果 开始考评 6 考核结果评定 A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺 业绩 Low Medium High 态度 Low Medium High C B A D C B E D C 考核结果分布方法 A B C D E 上司与部下的博弈 部下与部下的博弈 影响考核公正的因素 没资料 其他 接近误差 趋中 标准 推理错误 慈悲 事前定性 低区分度 相似 晕轮 目标单一 如何避免考核中的不公正性 主管提出表现事实 11要素 个人业绩总结报告 培训评估者 使用多个评估者 双向沟通 设定＜工作说明书＞ 设定＜目标任务书＞ 运用多个标准 重视客观数据 二级考核 个人签署意见 允许投诉 绩效反馈与面谈 绩效结果的反馈与面谈 面谈的准备 计划的实施 面谈的过程 确定业绩改进计划 1 3 4 2 3 4 绩效面谈的准备 上司： ——目的/时机/场所/资料/计划的开场 下属： ——自我评估/面谈内容/相关资料 面谈内容与顺序.doc 如何进行绩效面谈技巧 清楚说明面谈的目的 平等与倾听 信赖 不要和他人做比较 绩效而非性格 未来而非过去 优点与缺点并重 勿将考核和工资混为一谈 以积极的方式结束面谈 有效面谈技巧 如何制订绩效改善计划书 改进项目 改进计划 考核结果的应用 考核结果应用的十种技巧 引导员工的行为向公司的目标靠拢 ——组织成员了解组织目标是什么？ 为了实现目标我要做什么 ——衡量业绩主要看对目标的贡献程度 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 提供员工绩效改善建议（态度/能力） 招募与甑选有效性的依据 培训与开发有效性的依据 晋升与斥退的依据 淘汰业绩不佳者的依据 制度与标准化 绩效管理手册 编制责任 目标制订规范 目标分解规范 目标更改规范 绩效考核量表制定规范 绩效考核规范 绩效考核申述规范 一级考核规范 二级考核规范 绩效管理制度 绩效管理制度 目的 范围 考核周期 考核执行 基本原则 考核内容和方式 考核层级划分 考核执行关系 考核机构的成立 考核目标的设定 考核程序 考核成绩的公布 考核结果运用 考核面谈 特殊情况处理 其他说明 第五节 绩效管理成功的原则 成功的八大原则 高层积极参与、以身作则、建立企业的信心 有周详的计划，并特别重视培训教育 分步骤改变固有思想 与现有的信息系统与绩效进行相结合 将奖励与绩效相结合 鼓励员工参与 定期安排检查，建立反馈制度 尽可能将目标进行量化 * * * 用心 把握共同利益 * 钢铁 * 二个姐的故事 * （目的、规则、要素、把握实施方式、统一考核标准、消除偏见） 行为指标的确定 行为指标的重要性：猫与主人的游戏 能力管理能力维度.doc 团队精神 责任感 服务意识 进取心 个人业绩评估表.doc 指标描述和定义 指标名称 客户满意度 设立目的 考察客户对公司服务的满意程度 计算公司 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 相关说明 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》为准 数据收集 客户服务部 数据来源 客户服务部 数据核对 人力资源部 统计周期 每半年一年 统计方法 分类法 指标权重的确定与关键点 确定： —突出重点指标 —突出意图引导和价值观念 —左右员工的价值取向 关键点： —KPI 考核指标和行为指标的分配 —各KPI 和行为指标之间的权重分配 KPI：80％ 行为指标20％ 团队精神 纪律 沟通 创新 培训他人 准时交货率：40％ 产品合格率：30％ 工伤事故次数:30% 确定权重指标的方法 权重 经验法 专家评定法 定量与定性 特殊的岗位：作业人员、销售人员 不同管理层次的考核内容建议比例 成绩 能力 态度 70％～80％ 10％～20％ 0％～10％ 高层 50％～60％ 20％～30％ 10％～20％ 中层 40％～50％ 20％～30％ 10％～20％ 基层 定量指标计算标准的确定 等比例法 加减法 规定范围法 产品合格率： 每相差1％扣5分 单位制造成本： 10－13元：120分 准时交货率： 得分＝实际交货率÷目标值×100％ 案例 员工流动率如何分解？ 准时交货率如何分解？ 团队绩效 企业实现赢利过程依靠一个整体的过程 企业很多问题无