项目生产与工期管理标准化手册.doc

·PAGE 75· 项目生产与工期管理标准化手册 主要管理活动：施工准备及开工、进度计划管理、现场协调及进度控制管理、施工影像管理、生产统计管理、客户评价与维护。 1 施工准备及开工管理 1.1 开工准备 项目部组建进场7天内，由项目经理根据业主移交的施工场地及图纸情况，组织制定临建计划、进场计划，确定施工准备方案，报公司（分公司 ）工程部审批后实施。特大型项目开工前，由公司（分公司 ）工程部组织召开项目施工准备启动会。 1.2 开工报告 1.2.1项目部按施工准备计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临水、临电、生活设施、办公设施、现场布局及安保设施等全面达到开工条件，或因赶工需要经相关方确认已基本具体开工条件时，向公司（分公司）工程部上报工程开工申请。 1.2.2公司（分公司）对项目部开工准备工作验收通过后，项目部正式向业主申请开工，并报公司（分公司）工程部备案。 2 进度计划管理 2.1 下达计划编制任务书 项目进场后，项目部总工程师编制《项目生产与进度管理计划编制表》（ZJSJ-XB-SC-001）经项目经理审批后下发并组织编制。 2.2 计划编制 2.2.1项目总进度计划由项目部总工程师组织编制。 2.2.2项目季、月、周进度计划由项目部生产经理组织编制。 2.2.3项目技术部将合同工期目标及里程碑目标分解到参建各专业分包，要求各专业分包在规定时间内，提交按分解到本专业的工期目标编制的本专业总进度计划、与其他专业接口计划及相应的资源配置计划。 2.2.4项目技术部将各专业分包上报的专业进度计划、与其他专业接口计划进行统一协调，形成项目总进度计划、项目各专业接口管理计划（分包商工作计划）、资源总配置计划，组织所有专业分包评审确认后，经项目经理审核，在开工前10天或按相关方约定的时间报监理、建设单位批准；并将批准的计划报公司（分公司）工程部。 2.2.5 项目工程部部根据批准后的上述计划进行分解，编制施工期的各期细化控制性计划，包括季、月、周进度计划，经项目经理审核后，由项目技术部报业主、监理批准。 2.2.6项目技术部按批准的上述所有计划对项目管理人员和各专业分包交底。 2.3 计划上报 项目部应按企业管理要求，将总工期计划、季度进度计划（季末25日前）、月度进度计划（每月25日前）报公司（分公司）工程部。 2.4 计划调整 当进度计划关键线路出现严重偏差时，项目部应根据实际情况，调整总进度计划及关键线路计划报监理、业主批准执行。 3 现场协调及进度控制管理 3.1 现场协调管理 3.1.1项目技术部按施工节点分部编制总平面布局、垂直运输、平面运输管理方案，并进行交底。 3.1.2项目部生产经理按照施工组织设计或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布置，合理划分工区和作业面。做好分包商工作面、总平面与运输等方面的协调工作，并根据各个不同施工阶段的特点和要求，可对总平面布置实时调整。 3.1.3各专业分包对作业场所、运输设备、场内交通、材料堆场、加工车间、仓库、临时设施及临电、临水等方面的需求，由专业分包和责任工程师向项目工程部提出使用申请，项目部生产经理通过生产月、周计划统筹安排垂直、平面运输计划，并下发相关部门和各专业分包。 3.1.4项目部应按划分的工区或作业面，明确施工、安全、质量、物资、设备等责任工程师，实行作业面的责任挂牌制管理。 3.1.5责任工程师对现场平面布局、垂直运输、平面运输方案对作业队伍进行交底，并做好现场协调与监督检查。 3.2 进度控制管理 3.2.1责任工程师将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量、技术交底，监督、控制、指导施工过程。 3.2.2责任工程师每天对进度实施情况及管理情况进行总结，填写《施工日志》，并报项目部生产经理。 3.2.3项目部要建立现场进度检查制度，包括月检、周检、日检，所有检查记录应有受检方的签字确认。 3.2.4项目部生产经理组织各工区或作业面责任工程师、各专业分包对对现场进度进行日检，对现场各工区或作业面的施工生产情况进行监督检查，结合各责任工程师的《施工日志》形成《项目每日施工情况报告》（ZJSJ-XB-SC-002），报项目经理、公司（分公司）主管部门及其他有关人员。 3.2.5项目部应根据周检、月检情况，形成项目进度完成情况对比分析。 3.2.6项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性： 工期延误程度与预警分级表 序号 计划类型 正常延误 一般延误 严重延误 1 总进度计划 10天 11～29天 30天 2 季度/阶段进度计划 7天 8～14天 15天 3 月度进度计划 3天 4～6天 7天 4 重要节点计划 1天 2～4天 5天 3.2.7当进度计划关键线路出现严重偏差时，项目部要及时分析原因制定纠偏措施。 3.