中国联通信息化环境下资源配置与内部控制体系外部演讲.ppt

2012年11月1日 中国联通 信息化环境下内部控制体系 中国联通 陈沛 2 中国联通财务部资深经理 陈沛 【1981-1994】甘肃靖远矿务局，从事财务及经营管理工作 【1994-1998】煤炭部审计局，从事基建事业单位审计工作 【1998-2003】中央企业工委监事会，从事央企监督检查工作 【2003 —— 】中国联通，主管会计核算、业绩披露、会计系统、ERP项目建设 【2003-2005】中国联通ERP办公室副主任，专职负责联通ERP系统建设试点工作； 【2005-2008】主管集团会计核算与业绩披露，主持完成了中国联通会计核算系统整合、合并报表系统建设；参与中国联通内控体系建设。 【2008-2009】主持设计中国联通与中国网通合并后会计核算、合并报表系统调整方案，并组织实施； 【2009 —— 】主持设计重组后中国联通新ERP项目建设方案，并主导实施。 主要工作经历 从事企业信息化建设经验 中国联通内部控制体系的发展历程…… 中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业” 2006年，中国联通成为国内首批通过美国《萨班斯法案》404条款的企业 2008年，联通与原网通进行重组，从战略，业务到资源进行了全方位整合 2009年，中国联通开始重新搭建内部控制体系…… 2000 2006 2008 2009 3 目录 4 第一部分：中国联通信息化应用概况 信息化建设背景 信息系统建设秉承原则和方法 信息系统对管理支撑能力 第二部分：信息化环境下的内部控制体系 第三部分：信息化应用成果 第四部分：信息化建设经验教训 公司的融合 移动互联网的发展 信息技术的创新 融合后，中国联通面临的挑战与机遇 1 2 3 如何实现1+1>2？ 如何提高资源配置效率？ 如何提升集团风险管控能力？ 如何定位联通在电信价值链上的位置？ 如何满足长尾化、小众化、碎片化的用户需求？ 如何利用IT技术支撑管理体制创新？ 如何建立中国联通独特的IT资源能力？ 机会 方向 手段 组织架构 组织架构 核心竞争力 核心竞争力 战略规划 战略规划 人员/技术 人员/技术 企业文化 企业文化 领导力与绩效 业务流程 会计职能 业务流程 领导力与绩效 会计职能 组织 架构 人员与技术 企业文化 领导力与绩效 业务流程与管理制度 会计职能 信息化技术平台 L1 L2 L6 L4 L5 L3 战略融合 业务流程融合 会计职能融合 系统融合 组织融合 文化融合 公司融合框架 2008年中国联通进行了一次大规模的重组。联通与网通合并不同于一般意义上公司间的收购兼并，是两家公司内部管理资源的全方位整合，如何规避融合风险，将调整转变为契机，建立中国联通新的管理体制与公司文化。 在战略层面，如何有效融合，实现1+1>2？ 6 如何实现1+1>2？ 1 在运用层面，我们面临着如何提高资源配置效率？ 企业绩效和战略管控的重要手段通常通过预算落实，高层期望能够通过预算进行资源调控，指引战略的逐步落地，并对战略落地过程予以及时管控 但往往事与愿违……历史经验告诉我们往往是“指标层层加码、资源逐级截留” 由于缺乏集中统一的IT系统支撑，资源配置、消耗过程难以透明、管控，依靠增加管理层次和人员管控，难以破解“一管就死、一放就乱”和 “管了风险、没了效率” 的困局…… 指标层层加码 资源逐级截留 控制层层细化 指标和资源不匹配！控制和风险不平衡！效率和期望打折扣！ 组织架构 >100000 营业网点 335 本地网 中国联通集团 市1 网点1 … 市n 县1 … 县n … 网点n 省1 31 省2 省n 7 1 由于内控规则无法固化，导致业务处理不连贯，信息质量不稳定； 由于各家公司管理水平的高低，导致内控的效果参差不齐； 缺少事前、事中的监控手段，而较多依靠事后的抽样核查； 联通在内控控制体系建设的几年中，遇到了很多问题，究其原因，在于内控制度与业务运营结合不够紧密 业务的运营由信息系统承载，分散化的系统难以高效承载业务管理 内部控制体系建设与业务系统的规划相对独立，内控制度很难与信息系统紧密融合 面对诸多问题，联通在思考……. 内控制度 内控要求难以落地， 制度与运营不够紧密 业务 在作业层面，采取怎样的策略和方法控制企业风险 缺少IT管理系统的有效支撑，依赖个人主观意识； 8 1