春都战略决策剖析.pptVIP

“跳动的火腿肠”再也跳不动了，昔日的车水马龙一去不复返了，“门前冷落鞍马稀”，恰是当前春都集团的真实写照。春都落得今日的光景，肯定有些鲜为人知的故事，这里我们不春都人所走过的历程，者们树一面“照妖镜”。 1958年，洛阳肉联厂成立。 1986年，洛阳肉联厂引用日本火腿肠设备，生产出中国第一根“春都”牌火腿肠，自此春都人走上发展的快车道。 从1988年开始，春都集团开始对外扩张。兼并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家，对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，集团员工从1000来人很快突破1万人，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。 1993年12月，春都集团冷库发生火灾，损失达4000多万元，自此春都开始走下坡路。 1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元，但后来合资失败，春都一次损失1亿多元。 1996年6月，春都集团公司成立。 1997年4月，经国务院批准，成为120家股份制试点大型企业集团之一。 1998年12月，春都A公开发行6000万股，募集资金4.24亿元。 1999年5月，“春都之父”高风来因病去世。 2001年12月，春都集团将春都A的4720万国有法人股卖给洛阳港兴房地产开发有限公司，将16，129，082股国有法人股卖给洛阳明花集团有限责任公司，从而，春都A的第一大股东变更为洛阳港兴房地产开发有限公司，春都集团退居第二大股东。 ——春都之“春”“夏”“秋”“冬” 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。肉联企业的“国营一把刀” 的垄断，使行业内无所谓竞争，也不存在危机。这一体制一维持就是30多年。 1985年，猪肉价格放开，面对突然放开的市场，春都人无所适从，洛阳肉联厂屡遭挫折。面对此景，洛阳肉联厂把目标锁定在“引进高技术、开发新产品”的高起点上。 1986年，春都人的带头人高风来引进了第一台日本火腿肠设备，为春都人播下了希望的种子，半年后，起名为“春都”的中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生。 首批火腿肠投放市场时，消费者的接受程度并不高。最初洛阳肉联厂的火腿肠举步维艰。 为打开局面，1989年，春都付出58.9万元，在中央电视台做了广告，春都人一炮打响，春都迅速兴旺起来，这根“会跳舞的火腿肠”走遍大半个中国，“春都进万家，宾朋满天下”的广告深入人心，春都公司年销售收入近10亿元，年利税近亿元。 “春都”牌火腿肠的市场占有率保持在70%以上。 市场的青睐使春都火腿肠的生产能力几年间猛增100倍，资产高达29亿元，被国务院确定为全国重点企业，跨入国内大型知名企业的行列。1998年春都集团设立洛阳春都食品股份有限公司，1999年“春都A”上市交易。 但秋天无风是不可能的，1993年春都集团冷库起火，2600吨原料被毁，损失达4000万元。 大火后，春都用熏烤过的生肉作原料，竞争对手趁机造谣：“春都与火葬厂联合起来，火腿肠里有人肉！”一时间，顾客避之不及，进货商纷纷退单，春都集团元气大伤，仓库里首次堆满了成品火腿肠。 大火暴露了春都集团管理的粗放和漏洞，将劣质原料混进合格肉里继续生产，恰恰说明集团管理层并未认识到错误的根源，亦无意于对自己的管理失误进行反省和纠正。 此外，春都开始多元化发展，大肆扩张。首先将屠宰作为一道工序被“下放”给了原料供应商。而后为了实现“资本扩张”和“低成本运营”，春都集团一举兼并十几家亏损企业，新增了医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等多个经营项目。盲目的乐观和无选择的扩张，为春都埋下了祸根。 1997年，春都集团面临的形势日益严峻： 原辅材料购进价猛涨，成本大幅上升； 在与双汇、金锣等竞争中，价格不断跳水，使经销商不敢大量进货； 为打规格战、品种战，薄弱的管理捉襟见肘，导致产品质量严重波动； 由于销售速度减缓，火腿肠在流通环节滞留时间延长，潜伏的质量问题集中爆发，“春都”商标美誉度受到严重损害； 经销商大量反水，使市场丢失速度成倍加快。 为在价格竞争中取胜，春都通过降低产品质量来降低生产成本，春都很快为此付出代价——销量直线下滑，市场占有率狂跌到不足10%，最终失去市场。 与主业无关的新增项目不仅对提高整体竞争力无济于事，反而分散了春都的资源，使主业难以维持正常经营需要。春都集团的贷款额高达12亿元，其中大半被新投资项目所占用；春都A上市，所募集到的资金80%左右被春都集团及关联企业所占用，全部套牢。 “春都之父”高凤来去世后，春都的外部环境愈益恶化，银行不再为它提供贷款，反而连连催债。集团的办公大楼赔价出售。由于缺乏资金，“春都”火腿肠生产线陆续停产，其他项目也大都停了工。春都亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。 ——究其根本在于采取了“无