物流大客户战略.pptVIP

（1）提升基于大客户的物流服务能力。 （2）提高大客户满意度和忠诚度。 （3）提高大客户业务量比例。 1．请简述中铁快运实施大客户竞争战略的必要性是什么？ 2．中铁快运还可以从哪些方面完善大客户服务？ 3．请结合中国快递市场的现状，并分析客户服务管理存在的问题。 案例分析 中铁快运股份有限公司（以下简称中铁快运），是中铁行包快递有限责任公司与原中铁快运股份有限公司合并重组后的铁道部直属专业运输企业，是铁道部直属的三大专业化运输企业之一。其经营网络遍及全国31个省、自治区和直辖市，在国内275个城市设立736个经营网点，门到门服务网络覆盖国内380多个大中城市。 中铁快运有包裹快递、快捷货运、合约物流、国际货代四项核心业务，推出次日达时限快递、包裹快递、行李及包裹运输等快递主打产品，为客户提供准确、明晰、承诺运到时限的系列组合产品服务。 中铁快运拥有2?448辆编挂在铁路旅客列车上的行李车和行邮专列车辆，3?580辆短途分拨、公路线路运营和配送运输汽车车辆， 以及9?000多辆拖车、牵引车、叉车等装卸机具；在主要城市间开行了5对时速为160～120公里特快、快速行邮专列和14对行包专列；公路运输共计开行49条干线、区域及省内运营线路；航空运输开办46条国内、国际航线代理业务；建有17座大型仓储、分拨中心。 （1）设施水平有待提高。 随着行包货物性质不断趋向高附加值转型、旅客列车停站时间越来越少及行李车存储空间不足问题的出现，各营业部装卸、存储等有关设施已经无法满足基层运输生产的需要，货物的货损、货差、装卸困难等问题凸现，影响了行包运输的质量，不利于中铁快运向现代化的快捷物流企业方向发展。 （2）综合物流服务能力有限。虽然中铁快运陆续推出了城市配送和基于5个行包基地的仓储、中转、分拨、整理加工等服务，但服务的范围、水平有限，综合物流服务能力低下。 （3）运营机制不灵活。 长期以来，铁路行包运输处在附属于旅客运输的地位，在一定程度上限制了中铁快运运输的灵活性。 其问题主要体现在过于依靠“站—站”运输，城市配送“最后一公里”能力匮乏；单一铁路运输形式死板，运输时效性有局限；价格机制不合理，无法体现市场经济特性；运输费用结算时间固定，影响与客户的深入合作；缺乏市场营销能力，市场挖掘能力弱；等等。运营机制的局限性限制了中铁快运的服务水平，也限制了向更高端的物流市场提供个性化的物流服务。 （4）客户服务意识淡薄。 客户服务意识淡薄是中铁快运在市场开拓方面重要的战略性缺失，没有将客户服务意识纳入参与市场竞争的战略性高度。客户服务意识淡薄，无法为其他各项工作的开展以及问题的解决树立良好的标杆，影响了整体的运作效率。 （1）大客户的选择与确定。 为了能使中铁快运的大客户竞争战略有的放矢，将公司有限的资源集中到有前景和有需求的大客户群体中，首先确定符合中铁快运物流服务特点的大客户所处的领域及其特征。 根据现有的业务分析，相对业务量较大的客户主要集中在配件、图书、药品、IT产品、家用电器、日用品、服装及食品八个主要行业。这8个行业目前表现出了良好的运行态势，市场产销量巨大。 在进行大客户选择时，中铁快运充分考虑了大客户的物流需求。铁路运输服务具有网络广、速度快、安全性高、信誉强并且运力充足的特点。因此，其大客户应具备全国范围生产与经销、运输距离较长、运输批量较大、产品附加值较高、业务量较为稳定的制造与商贸类企业。 （2）大客户开发。 针对既有客户，中铁快运采用“做深、做透、深挖潜力”的办法，指派相关人员深入客户一线，当面交流，了解客户的需求与意见，不断优化服务质量；对于流失客户，则以“改进服务质量、重获客户信任”为原则，分析客户流失原因，强化服务质量，重新与客户建立彼此之间的信任；而对于新客户，则强调“请进来、走出去”的模式，不仅让行业客户进行现场参观，了解公司各方面的优势，而且还要成立大客户项目开发组，制定个性化的解决方案，争取赢得客户更大的信任。 （3）项目运作与管理。 中铁快运针对每个大客户成立大客户项目组，确定每位成员在项目中的权责，明确责任，提高对项目的重视度：制定大客户项目作业办法，要求所有员工必须按事先确定的流程和标准操作，最大限度地提高工作效率；定期召开项目运作评审会，总结阶段性运作成果，针对问题，实施改进，保证大客户项目运作持续和稳定。 1.以客户需求为主导，推出个性化服务。 中铁快运首先突出大客户的重要地位，在对各大客户需求的认真分析和调研的基础上，为其提供“一对一”定制的物流服务。 1）与食品企业合作案例：草原流出新牛奶。 中铁集装箱中心货代公司根据蒙牛、伊利两大液