仪器仪表和成套设备产业去年公司的销售收入构成.ppt

在对渠道控制不够的情况下，在其它有实力企业介入竞争后可能导致经销商队伍的不稳定，另一方面，大经销商联合对企业进行反向控制也是一大隐患 经销商队伍的稳定性存在潜在隐患 目前基于买断代理的经销体系中，公司与经销商是纯粹的买卖关系，公司所采用的高于竞争对手价差及返点的方法一旦被竞争对手所采用，经销商队伍的稳定性将受到威胁 公司对于终端客户几乎没有控制能力 同时，公司对于经销商尤其是大的经销商也缺乏足够的控制力 对公司的影响 经销商队伍 渠道风险一直存在！ 经销商在竞争激烈的低压电器市场中为求销量，大量以低于公司开票价的零售价成交，在承受亏损的情况下再向公司要求高额返点以弥补自身损失 对经销商的依赖导致经销商对公司要求更高的价差或返点，从而降低公司的获利能力 改善公司与经销商的关系，将纯粹的买断代理转变为战略合作销售体系可以增强经销商的忠诚度，并改善双方的关系 传统的代理销售方法 战略合作的销售方法 公司为经销商的经营提供支持 公司负责向经销商供货并提供价差和返点 经销商开展公关活动，向终端用户提供产品和服务 终端用户仅与经销商发生关系 方案对比 转变 经销商负责开发及维系客户关系 公司负责生产、供货、物流及对经销商提供一切有利于其销售和业务拓展的支持 在目前的经销渠道尚有待依赖的情况下，提高经销商的忠诚度远比绕过经销商直接与终端客户接触更加实际且有效 评论 终端用户仍是直接面对经销商，但其所享受的及时送货、售后服务等增值服务是由公司在后台所提供的 此方法的实质在于公司将经销商视为客户，主要为买卖关系，缺乏相应的“以终端客户为中心”的合作，客户忠诚度由经销商忠诚度来维系，公司对经销商的支持也仅限于价差与返点 此方法的实质在于公司将经销商视为合作伙伴，双方共同以终端客户为中心，经销商作为前台与客户服务，公司立足于经销商的利益角度为其拓展及服务客户提供全力支持，使其在成本节约和客户满意度方面获益，而并非仅靠价差及返点让经销商得益，从而双方形成以客户为中心的战略同盟 经销商的利益其实来源于两处：价格和非价格支持，前种方案仅着眼于价格因素，易为竞争对手利用，而后者可以建立长远的合作关系，着眼点为经销商的综合利益，易于建立经销商的忠诚度和依赖感，不易为竞争对手所复制，并能改变过去经销商仅着眼于向公司提出价格的要求 方案本质 方案本质 在针对经销商联手要求更高利益的问题上，可以采用分而治之的方法使优异的经销商成为既得利益者，以瓦解经销商同盟 战略性经销商的选择 战略性经销商的激励 战略性经销商的维系 改变过去对经销商的考评仅着眼于走货量的方法，设计包括走货量、成长速度、经销公司产品的年限、终端客户满意度等综合指标的考量标准，并将此作为重点培养经销商的选择标准 对战略性经销商的选择同时还应考虑到其所在地区的增长潜力及其自身的能力是否能对公司未来高端产品的支持 对前项所选出的战略性培养的经销商进行相当的激励目的在于使其成为既得利益者，并将公司对其的重视通过激励体现出来 通过“拓展基金”的形式，将对经销商的超额奖励在公司中设立专门账户加以存放，并专款用于来年经销商用于其业务拓展及广告等花费，通过历年滚存的拓展基金加大经销商离去的成本 对经销时间较长、业绩较好的经销商设置“级差返点”，使其与非战略性经销商拉开获益档次，使其成为既得利益者 前述的合作销售模式应以战略性经销商为重点对象，立足于经销商的利益，从物流、交货期、售后服务等方面加大与战略性经销商的合作力度，以帮他们降低成本、提高运营效率和客户满意度为目标，提高经销商对公司的满意度和忠诚度以维系长期战略合作关系 对战略性经销商可考虑在适当的情况下以赊销或信贷等方式助其加大业务拓展力度，帮助其成长壮大，以此促进双方关系从单纯买卖向合作销售的新型伙伴关系转化 在现有经销商中挑选战略性合作伙伴，给予最大力度的支持和培养助其做大，实现现有的经销商体系结构性转变，将最核心的经销商团结在公司周围，同时促进既得利益者的产生，以分化现有经销商同盟，达到分而治之的目的 按照价值线的方法对战略性经销商进行挑选和培养将是可行的方法 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % 经销商比例 % 价值比例 或 销量比例 15% 50.0% 经销商价值分布 80 - 20 规则 战略性经销商 重点经销商 一般经销商 经销商等值线 按照定性和定量组合的方法确定经销商的层次后，重点支持战略性经销商做大，促使重点经销商向战略性经销商转变，并对一般经销商采用优胜劣汰的机制，完善整个经销商体系 操作方法 ＋ 定量标准 定性标准 经销商所掌握的客户是否属于能成为今后公司成套化产品的购买者 经销商的年功是否能