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项目后评估 项目后评估管理作业指引 编号： 版号：A 页码：第 PAGE 2 页 共 NUMPAGES 6页 项目后评估 管理作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、流程概述 1.1流程目的 提高公司项目的投资收益，提高公司项目投资决策水平，提高项目开发管理能力，及时分析总结项目开发的经验与教训，积累项目开发成果，推广项目成功经验。 1.2适用范围 适用于公司所有项目的后评估工作。 1.3定义 无 二、工作程序 2.1 项目后评估的原则 项目后评价应坚持定性、定量相结合的原则进行，尽量采取定量指标评价分析。 项目后评价需全面、系统回顾项目开发操作过程，要与项目投资决策方案及项目开发实施的项目定位（市场定位、产品定位、价格定位）、规划设计、项目开发计划、成本效益目标进行对比分析，研究分析过程变化，确定主要差异，并重点分析产生差异的主要原因。 项目后评估的结果应纳入公司绩效管理体系。 2.2 项目后评估的组织 项目后评估工作由项目所属分子公司的运营管理部门牵头组织，总部战略运营中心负责组织编制和更新后评估报告模板，并根据项目进度情况下达项目后评估完成时间。 在项目竣工入住并完成财务决算后（如需要，亦可按照公司总部要求，适时启动项目后评价的工作），由分子公司运营管理部门根据战略运营中心下达的完成时间，编制项目后评估工作计划，并组织成立项目后评估小组。小组成员由分子公司运营管理、发展、前期、产品设计、工程、项目、成本、采购、营销、销售、客服、财务等部门共同组成，主管运营副总/总监任组长。 项目后评估小组成员名单经主管运营副总/总监审批后2日内，各职能部门评估小组成员负责提供评估资料清单，评估小组运营管理部门成员负责汇总评估资料清单。 在1月内各职能部门按模板要求完成本专业后评估报告，连同相关评估资料报至运营管理部门。 运营管理部门组织召开项目后评估专项协调会，与会人员包括评估小组成员及总部战略运营中心、融资管理中心、风险管控中心、财务管理中心相关人员。根据各专业后评估报告，就涉及跨专业、跨职能的问题，由项目后评价工作小组协商研究，确定评价原则。运营管理部门进行综合分析后，在1周内依此编制《项目综合后评估报告》。 报告编制完成后，由运营管理部门组织相关部门会签，并提交项目后评估小组组长审核、总经理审批。 项目后评估报告通过审批后，由运营管理部门将报告发至总部战略运营中心，由总部战略运营中心纳入公司案例库，为后续项目提供经验和知识共享。运营管理部门监督报告结论在后续项目开发过程中的落实，定期分析评估报告成果转化情况。 项目后评估结果作为公司组织绩效考核的数据来源之一。 若项目为分期开发，项目后评估按分期实施。 2.3 项目后评估主要内容 项目经营决策，包括但不限于： 项目战略目标是否满足预定的战略发展意义、公司品牌价值意义、社会效益、项目投资收益贡献、公司产品线延伸或产品标准化提升意义等； 项目开发策略是否实现了预定的进度优先、品质优先或利润优先的要求； 产品各项指标是否达到了公司产品系列的各项标准。 产品定位，包括但不限于： 产品结构； 户型配比； 建筑平面、立面，至少须包含经典户型及立面设计阐释； 产品配置，包括主要材料、设备及部品的描述； 主要配套； 园林环境景观； 项目核心卖点提炼。 规划设计，包括但不限于： 规划设计指标； 规划设计，包括建筑风格、建筑布局、交通组织、园林环境景观设计说明及建筑设计说明等； 设计流程管理，包括概念设计、方案设计、初步设计及施工图设计、园林环境景观设计、室内设计、市政设计、售楼处设计及样板间设计的组织管理；设计完成周期； 设计各专业配合总结； 内部审图，包括内部审图的组织与管理、内部审图与成本优化的分析说明； 产品标准化建设及产品标准使用情况； 设计变更； 规划设计是否符合审批，主要包括实际情况与审定的规划设计指标是否存在差异，实施的施工图与审定的施工图是否一致； 设计费用控制； 设计合作单位评价。 前期审批，包括但不限于： 主要审批流程及审批要点的分析说明； 主要审批项目完成周期分析。 资金筹措，包括但不限于： 资金来源分析，包括自有资金（注册资金）、股东借款、银行借款及销售回款投入的分析说明； 融资方案实施及其财务费用。 招标采购，包括但不限于： 招标采购项目完成数量统计； 招标采购项目完成质量分析； 招标采购项目完成效率分析；主要招标采购项目完成周期统计分析； 招标采购存在的主要矛盾与问题； 集中采购效果。 工程管理，包括但不限于： 项目工程质量评估，是否符合项目质量目标（《项目运营策划书》）； 项目进度管理评估，分析进度影响主要原因； 工程形象进度分析，包括以下重要节点：地下结构完成、结构封顶、外立面施工完成及市