课件人力资源诊断报告.pptVIP

考核结果需要反馈至被考核人员，以促进其工作改进 考核结果需要反馈至被考核人，这是考核工作的重要环节之一—— 把考核结果及时而准确的反馈给员工，使其明确自己阶段工作的缺陷以及组织对自己的期望和要求，为员工的努力和改进指明方向，同时可以激发员工的上进心和工作积极性，进而提高企业的整体绩效 指向可控制的行为 反馈不针对人 反馈指向具体目标 反馈的三原则 反馈模型 上级对我的期望和要求是什么 上级 信息交流过滤 下级 考核反馈最好采用单独面谈反馈的办法，面谈反馈的主要目的: 了解上级对自己工作绩效的看法，就一些具体问题或自己的想法与上级交流； 共同分析原因，找出双方有待改进的方面； 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。 现状—— 目前集团总部还未开展考核反馈工作，这是在下一步完善绩效考核管理所需要开展的重要工作之一。 对下级的期望和要求是什么 交流的正确态度 现在我正在做的事情 现在下级正在做的事情 信息交流的不明确程度 目前龙达“集团”大部分岗位无考核，而实行考核的部分岗位结果又未与薪酬和奖惩实质性挂钩，这将使得考核的重要性淡化 缺乏健全的考核制度及量化的考核标准，难以达到准确的评价结果。 评价结果未与薪酬与奖罚挂钩。 干好干坏都一样，工作积极性下降，工作业绩下降。 有无考核基本都一样，只有放松考核或将考核停止。 对于员工，考核结果与薪酬、奖金等指标不挂钩，干好干坏一个样，存在明显激励不足； 考核与奖惩不挂钩，难以营造组织内奋发向上、优胜劣汰的氛围； 考核与激励联系小，无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系。 恶性循环 龙达“集团”尚无系统性的考核制度及考核奖惩办法。 考核结果需要与薪酬及奖惩挂钩—— 现状—— 最终难以实现通过客观评价员工绩效、激励员工，从而提升公司整体绩效的目的 有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素 员工努力 员工技能 对任务的 认识 工作绩效 外在激励 内在激励 感觉到的公平激励 激励的效用 人力资源的综合激励理论模型 满意感 绩效考核的准确与否是影响员工满意度的因素之一 导读 问题剖析 初步建议 人力资源规划 主要问题呈现 招聘与配置 培训与开发 绩效考核 薪酬管理 员工关系管理 根源探究 龙达“集团” 总部实行单一职务等级工资制， 集团总部现有的薪酬情况—— 薪酬水平在九江地区处于中等水平；基本薪酬结构为：由工资及各项应扣项目构成； 按照管理职务等级确定个人工资总额，共分为总裁、书记、副总裁、总裁助理、部长、副部长、科长、科员7个职务等级，以科长级别为基准，按一定的系数确定各等级人员的工资总额； 薪酬制定的依据是个人的职务等级，每一职务等级人员的薪酬总额相同，在每一职务等级内部不划分档次； 薪酬数额不与部门或个人绩效考核挂钩。 分析—— 集团总部的薪酬结构为单一职务等级工资制，这是集团总部在成立之时，为适应当时具体情况而制定的工资制度； 但这种单一职务等级工资制将很快就不能适应集团总部发展的需要，甚至将成为集团总部业务发展的桎梏，薪酬体系的改革必须成为下一步改革的重点之一。 单一职务等级工资制以职务等级为唯一建立标准来制定工资数额，而未考虑到同一职务中不同岗位工作的差异性 工作基本为程序化工作还是本身就是创新和开拓的？ 决策可能带给组织的风险是否完全一样？ 获得所需专业技能的难度是否一样？ 人际关系比工作任务更重要？ 个人工作成果给组织带来正面影响（如收入提高等）的持续时间是否一样？ …… 同一职务等级但不同岗位的工作可能存在的差异 现状—— 工资数额决定标准为——员工的职务等级； 在工资设计中，没有考虑岗位工作差异的因素。 问题及分析—— 集团总部刚成立的过程中，由于目前的薪酬总额与外部相比处于较高的水平，因此在目前掩盖了在薪酬待遇上实际存在的内部不公平的问题； 但随着集团战略事实、业务发展，员工将很快认识到岗位工作之间的差异但这种差异却没有通过报酬体现，从而产生内部不公平，这种内部不公平将会极大的影响人员的工作积极性； 这将导致大家都拥挤向技能相对简单、对人的要求相对低、承担责任相对小、工作创造性相对低的岗位上去，而集团发展所需要的新业务、难度相对大、责任风险相对大的工作则无人愿意承担。 在缺乏考核的情况下，单一职务等级工资制在某种程度上体现为薪酬大锅饭，很快就将会因为内部不公平而无法发挥对员工的激励作用 问：您认为工作努力一点/松懈一点对收入会有影响吗？ 超过一半的员工认为工作努力程度和收入关系不大。 造成这样结果的原因是因为薪酬设计中没有考虑绩效考核结果对薪酬的影响。 绩效考核的结果要通过激励手段来保证组织目标的实现，同时促进个人工作业绩的改进，薪酬是有效的物质激励手段，因此绩效考核结果与薪酬挂