中国石油塔里木油田分公司-麦肯锡-人力资源管理.ppt

;PetroChina;塔里木油田分公司;顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向 ;战略性薪酬制度 ;要成功的落实人力资源及组织战略要注意;塔里木油田分公司;薪酬制度的原则－国际通行做法;实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法;建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法;设定固定薪资重要得考量因素（1）国际通行作法;设定固定薪资重要得考量因素（2）国际通行作法;调薪的依据和准则－国际通行作法; 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集??的薪酬现状. 薪酬制度设计的方向;奖惩制度的原则－中油现状;实施奖酬制度的关键因素－中油现状;建立职等框架重要的考量因素－中油现状;设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状;设定固定薪资重要得考量因素（2）中油现状;调薪的依据和准则－中油现状; 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状. 薪酬制度设计的方向;中国石油的薪酬战略方向;塔里木油田分公司;塔里木油田分公司;塔里木油田分公司;设计步骤——建立新的职等系统;表一：职等的评级因素;附件A-1;附件A-2;附件A-3;设计步骤——参照国际公司与中国市场标准确定设计思路;表二：中油目前职等薪酬总额与市场比较;表三：中油与国际大石油公司比较;表四：中油职等总额薪酬级差与市场标准比较;表五：建议大幅度加薪的含意;设计步骤——确定各职等薪酬水平及构成;表六：典型薪酬总额构成;设计步骤——建立薪酬与业绩挂钩机制（1）;设计步骤——建立薪酬与业绩挂钩机制（2）;表八：业绩合同综合分值决定奖金数额;表九：业绩决定业务单元奖金发放总额——基层人员;表十：业绩决定奖金;表十一：业绩合同综合分值决定期权授予额;表十二：基本工资加薪;设计步骤——新旧体系衔接;新体系的主要特点;表十三：各职等薪酬总额上下限的差距;表十四：建议中油采取的薪酬总额级差曲线与国际标准比较;具体工作时间安排;建立先进的管理和技术人员薪酬体系;中油薪酬项目工作范围;重新设计薪酬体系的目标;（1）引进国际标准设立新的职等评级体系－原则;对中石油不同类型业务单元进行了实地考察及诊断;参照国际标准设计中石油职等体系——图解;参照国际石油公司的最佳做法;国际标准的评级标准;实际运用国际标准职等体系;对照新体系与目前体系——管理职位;对照新体系与目前体系——专业及技术职位;认识新职等体系的特点;（2）通过可变部分大幅度增加的薪酬;中油目前职等薪酬总额与市场比较;中油职等总薪酬级差与市场标准比较;中油与国际大石油公司比较;建议中油采取的总薪酬级差曲线与国际标准比较;建议大幅加薪的含意;强调业绩、业绩、业绩;用新体系扩大可变薪酬部分——典型薪酬总额构成;业绩合同综合分值决定奖金数额——中高层经理;业绩合同综合分值决定期权授予额——中高层经理;业绩影响基本工资——中高层经理;业绩合同综合分值决定奖金数额——基层管理技术人员;业绩决定薪酬——基层管理技术人员;新旧体系的关键差别在于可变薪酬——基层人员;业绩决定奖金基层人员;业绩决定业务单元奖金发放总额——基层人员;业绩决定薪酬——基层人员;基本工资加薪——所有员工;招聘与晋升——所有员工;实施新体系;实施新体系时对现有薪酬的调整;实施时间表;导读;什么是股票期权;表一：股票期权的始末;如何实施股票期权计划;表二：建议中油股票期权占总薪酬的比例;表三：业绩决定期权获得数额;附件A：期权实施过程中各部门的主要职责;附件B：真实期权操作流程;附件C：股票增值权操作流程;附件D：确定期权数量;导读;设计原则;设计步骤——职等划分;表一：评级衡量因素;附A：评定级别的标准（1/2）;附A：评定级别的标准（2/2）;表二：各级别的分数区段;表三：评定级别范例;表四：评定次级的标准;附B：划分次等的具体标准;表五：各级别次级的平均分数段;附C：与次级对应的各平均分数段;表六：评定次级的范例;设计步骤——设计基本工资;表八：确定标准基本工资和上限的方法;设计步骤——确定奖金;表九：标准奖金的计算方法;设计步骤——实施总薪酬;表十：个人奖金数额的确定方法;表十一：基本工资加薪幅度（假设加薪幅度为8%）;设计步骤——业务单元操作及服务人员奖金总额的确定;表十二：业绩完成情况决定业务单元奖金发放总额;设计步骤——新体系实施;操作及服务人员薪酬设计步骤归纳;导读;确定岗位薪酬的标准;设计薪酬结构的步骤;（1）岗位分级;岗位分级的基础;（2）制定起薪;（3）制定薪酬范围;薪酬系统结构 个人薪酬 实施;业绩决定奖金;业绩决定基本工资加薪;业绩决定业务单元奖金总额;招聘与晋升;