创新管理-中华科技大学商管学院.ppt

─ 哈默及普哈拉的觀點，核心競爭力 A.公司的持續競爭力不在產品，而是在其核心競爭力，即能統合公司技術 及生產歷鍊而使得業務能迅速適應變化中的社會 B. 核心能力有如樹根，能供應多種業務及產品之需求：比喻， 產品=樹葉，花，果 業務單位=小樹枝 核心產品=樹幹 核心能力=樹根系統 實例：新力(SONY)之微小化 菲利浦之光學媒體 3M之覆層及黏著劑 Canon 之精密機械+精微光學+微電子技術 (照相機，雷射印表機，影印機，分子雷射對準機等) Honda之輕型高壓縮引擎 松下之錄放機零件 C.相關的組織能力，如跨組織界限的溝通，參與及承諾等。 D.核心能力需聚焦，一般鮮有超過五項者。 E.核心能力將影響多角化形式，技能應用，資源排序，聯盟及外包 等措施。 F.公司的核心能力依其策略藍圖而導入及發展；策略意圖 例如； NEC：結合電算及通訊技術 Vickers：動力及移動控制 Honda：輕型，高壓縮引擎 3M：覆層及黏結劑 ─ 『核心競爭力』概念的評估 強點：將公司特有的技術能力置於策略核心而不斷強化之，有助於順環境變 化而多元化發展。 限制點： a)以核心能力為本進行多角化未必是通則，電子業可行，然而紡織及 鋼鐵則較不易，例如日本鋼鐵業在80年代所作多角化努力失敗之案例。 b)大型企業需要多種技術，並以基礎技術不斷由外界導入及累積，故並 非是集中的過程而是技術及產品之多元化，因而「核心能力」蛻變為 「分佈能力」，跨多領域，地區及策略目標者，以因應複雜供應鍊及 快速技術之變化。 c)過分強調核心能力可能會導致僵化，而忽略重要新的能力。 ─ 如何確認及發展核心能力 a)將科技領域確認及整合成功能性技術，並且能不斷調整並加入新的能 力，例如Honda的引擎能力係由力學，材料，熱傳，燃燒，流力等領 域，但隨科技之進展，陶瓷，電子，電腦輔助設計，模擬及軟體等亦 予加入。 b)能力亦包括無形的，例如智權，員工的技能及智識，組織文化，共識 ，公司信譽以及組織的學習能力。 c) 核心能力之發展並不在於管理者對長程技術及產品發展之預測能力，而 是透過全公司逐步，不斷地嘗試，錯誤及學習所建立的智識及策略調整定 位，例如日本住友電工逐年進入複合半導體而邁入光電領域。(如圖) d) 超級大公司多數是從小公司開始(如Xerox, Sony,TI ,Intel, Microsoft .etc)， 他們成功地運用技術途徑及發明，他們的挑戰也是在如何防止僵化？ e)策略技術領域─產品矩陣的概念：超越管理計劃的作法 例如： 策略技術領域 產品線1 產品線2 產品線3 ……… IC設計 ? ? ? IC製造 ? 系統架構 ? 軟體工程 ?