房地产设计阶段成本优化管控及龙湖经验分享.pptxVIP

房地产标杆讲坛：;第一部分（战略部分） 龙湖在企业战略上的成本控制; 房地产市场的 新格局 新挑战;;资金问题、进度问题、设计问题、销售问题、管理问题，企业所面临的问题有很多很多…… 面对诸多问题，企业一定要有系统思维，善于运用方法论（Discourse on the Method），绘制出“问题树” ，采取一体化解决方案，切勿“头痛医头脚痛医脚”。;龙湖清晰界定3个关系： 1、授权关系 2、边界关系 3、接口关系 其中，项目开发流程体系设计要全面兼顾三个主体： 总部→区域城市公司→项目 最终形成基于价值链的三级流程体系： 一级：主干流程或核心流程 二级：业务流程 三级：操作流程 ; “龙湖的产品开发实施标准手册”” 龙湖产品线的《项目开发实施标准》： ◎城市选择 ◎项目规模和项目选址 ◎项目获取模式、投资模式及风险控制 ◎项目目标体系和开发计划基准 ◎项目启动 ◎规划设计模式 ◎工程建设模式 ◎项目营销与招商模式 ◎物业运营与物业服务模式 ◎项目后评估;; 房产新格局下的龙湖的设计产品怎么做？ ;;;兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者;;;;;;;;;兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者; 一线房企产品线开发情况 其实，不只是万科和恒大。据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的《房 地产开发企业产品线研究绿皮书》报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房 地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项 目上进行着标准化连锁、复制开发。例如： ■ 龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。 ■ 万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列； ■ 恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列； ■ 保利的花园系列、林语系列、山庄系列； ■ 绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列； ■ 万达的广场系列、华府系列； 而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的 央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的 连锁、复制开发。 最新统计，目前全国共有， 6个滟澜山 ，18个橡树湾, 46个恒大绿洲， 49个万达广场， ……;推行标准化产品线开发是战略眼光问题，不是能否问题;项目（Project）; 产品线标准化工作的常见问题 1.认识不统一，有些领导和部门重视程度不够； 2.营销策划思维主导，有悖产品导向原则； 3.产品标准构成不全面、不系统，逻辑关系凌乱； 4.建模标准不科学、不合理——“白图”与“蓝图”常混淆； 5.后期投入不足，标准库建设缓慢； 6.一线公司的传统开发思维根本上企业产品开发模式的转变……; ; 1.打破思维定势、变不可能为可能 2.价值工程 3.客户敏感和关注的可以适当提高成本 客户不敏感和不关注的严格控制成本 ;龙湖控制成本的总原则;吴亚军总结的龙湖崛起秘诀 ; 4.高度关注设计、以及设计阶段的成本控制 设计交底是解决设计和成本平衡的必要保证 5.长期的战略性的最好的合作资源是成本控制的制胜法宝 6.企业文化的竞争才是最高端的竞争 7.景观是龙湖最好的美容师和整容师，也是成本控制的重点 ; ;;物业是不容忽视的成本控制的环节;1、龙湖对成本的定义; 以经济合理性最小的成本提升设计产品的竞争力，注重成本和品质之间的动态平衡管理，并形成行业成本优势。 即保证成本的支出获得最大的效益 建立目标成本管理为导向的成本管理体系 ?; 龙湖对成本管理思维的定义 ;管理思维;施工管理 动态反馈;动态成本;;万科成本管理模式－动态成本;动态成本 = 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本; 成本管理贯穿房地产开发全过程，其中从目标成本到结算成本之间的动态成本管理尤为重要， 规划设计部要介入事前、事中、事后的成本决策。 规划设计部是成本控制的牵头和重要决策部门。 ; 投资测算过程包括投资论证阶段测算和设计阶段测算，这一阶段运用价值工程分析，确定合理功能，有效控制投资。;1、功能不变，成本下降;；;表中的价值不是从价值构成的角度来理解;n; 产品类型组合 户型面积组合 产品交付标准 单体建筑高度、高宽比、建筑体型； 地下室方案、埋深、面积、层数、层高 地面及地下停车方式和车位数量、 土建车库与机械车库的技术经济比较 电梯、空调的配置方式 土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式 人防工程决策 供水供电方式 ;提高价值的方式 分部分项工程;成本管理未来的发展方向;（二）管理篇; 合理确定目标成本与有效控制成本;目标成本是根据产品定位、产品预期售价和期望