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成功主管的实战技巧与素养5.ppt 305页

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成功主管 实战技巧与素养;       第一章 对主管的要求;; 第一章 对主管的要求 一、主管的特质 主管不是天生的、成功的主管更不是天生的。你可能因为学历高-资格老而升任主管,也可能因为有较高的技术水平、良好的人际关系而升任主管,更可能因为某次立功、某人提拔而升任主管。 然而,王管不能靠自己的能力条件独善其身 而必须扮演领导者的角色。并担负起团队绩效的成败,也就是说,升任主管的原因并不能保证胜任主管的职务t和工作。 显然 要成为一名成功的主管,除了具备及学习做主营的技巧外、最重要的。也旱最难能可贵的。是要有良好的素养和吸引人的特质。 下面对主管的特质略作分析: 大到公司的负责人,小到现场领班 依组织的不同,它有各式各样的称呼 但均可称为王管,通常情况下.主管是指拥有一定部属的人 1、主管不是主官 主管不等同子做官.而是引导别人把事做好的人,既非当官 就不能只凭藉权威发号施令,更不能有—官大学问大”的心志-否则常会忘掉“我是谁” 唯有真才买学的实战功夫 才能做名符其实的真主管。 2、主管是劳心而非劳力者 所谓劳心者是指运用其心智.进行规划运作,针对问 ;题。提出解决对策者。劳力者乃指主要靠运用体力.劳碌工作,而少用头脑思考问题者。孟子说:“劳心者役人,劳力者役于人”。用现代的话说:“劳心者进行领导规划.劳力者跟随领导奋斗。” 3、主管是人才而非人手 企业竞争的优势首先看各种优秀人才多寡求人手数量多.人多势众在现代的竞争中不—而不是只定能取胜。 4、主管是既管又理的人 过去是劳力密集的天下,是人找事的时代。现今是技术、资金、资讯与人才密集的时代。找事已变成求才,因此、主管的角色不能再凭其至高无上的权威进行管教,谩骂。起而代之的是讲理、注重理性的方式管理员工:故主管不只讲求管教.且应求合理、合法及合情。 5、主管是负责单位绩效成败的人 企业各部门若有良好的绩效表现.大家都会说是主管的领导有方,然而,评估其成败功过,其实应按90%的原则 即部门绩效的表现有90%来自员工的团队努力,主管真正的贡献只有10%。反之,若绩效不佳.则主管应负90%的失败责任,员工只有10%。因此.主管应负起部门绩效成败的全责:;二、主管的角色 主管在企业里所扮的角色往往不是单一角色,特别是随着企业规模的日益扩大,主管所扮;寅的角色日益繁多。一般主管的角色可分成人际、资讯及;夫策等三大类;若详加分析.则可扩大力十大角色。而此三大类角色,最先产生的是人际关系角色:紧接着为资讯角色,最后才是决策角色。  1、人际关系角色(Inter-Personalrole) 人际关系角色,是指主管身份要与各界打交道,故需建立各种人际关系。一般又将此分成头脸人物、领导者及联系者三种。 头脸人物乃指因职务和地位上的需要. 必须执行社交、法津及典礼仪式等任务,如主持部属的婚礼、迎接来访重要客户, 领导者则指要给部属明确的目标.激励士气及培养部属做事的能力.并给予部属应有的奖惩等: 联系者乃指主管要与各部门沟通与协调,不管是上级或平行部门、主管都要与他们建立资讯与沟通管道。主管与上级、其他部门和外界关系均建立在这种角色上。  2、资讯角色(Informationalrole) 主管通过处理各种情报,不管是与其他部门交换,或与外界客广、经销商,皆可获得大量情报。主管的资讯角色又可分为三大类:即侦测者、传播者及发言人。  作为侦测者,主管要眼观四面.耳听八方。主管要掌;握周遭环境动态及其变化,这些情报多半带有机密性。因居于领导者的地位,而能获得这些珍贵情报。 至于身为传播者,主管将有关机密性情报告诉部属, 一方面与部属分享,另一方面要部属采取必要的配合行动以解决对策。 身为发言人,主管则为该单位的代表,要定期说明单 位的工作状况,甚至有时也要向访客简报,介绍其部门的营运状况与管理心得。 3、决策角色(Dedsion making role) 主管的决策角色共有四类,即创新者,解决纷争者、资源分配者及谈判者。 创新者指主管负责组织的革新事宜,随时发现问题与 把握机会,亲自制定革新计划与因应措施。 解决纷争角色,为当部门或部门间发生:中突或重大危机时,主管要及时挺身而出,负责解决问题。 资源分配者角色,则指主管要依优先次序来分配部门的经费预算。重要职位的升迁以及主管个人的时间,主管要做适当的组织设计,以使部属适所。 至于谈判角色则指主管身担重责,与外界重要关系人做决定性的谈判,只有主管才有权限和能力做此工作。;三、主管的基本功能 俗话说:“宁为鸡首,不为凤尾”,谁不想从被管理者 变为管理者.谁不想在激烈的角逐中能够脱颖而出担当主 管,然而许多人登上主管的宝位后却大为感叹当主管真

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