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C：能力 企业能力要素 物质能力 知识能力 系统能力 交易能力 C：能力 核心能力要素 核心能力要素可能唯一 核心能力要素可能是能力要素组合 核心能力是动态的，核心能力不是永恒不变的 案例 索尼、戴尔的单一能力及能力转型 C：能力 能力转型 从制造能力到交易能力转型 案例：美特斯.邦威 从交易能力到知识能力转型 案例：联想倪光南与柳传志路线之争 从交易能力到系统能力转型 案例:香港利丰 C：能力 核心能力要素分析 一般表现 一流表现 必要性 决定性 内部潜能的控制与发挥 外包 戴尔与广达电子 独占并且充分发挥 战略联盟 爱立信与索尼 C：能力 核心能力优化 核心能力优化与战略联盟 核心能力要素同一产业链优化组合 供应链环境下的战略联盟 案例：香港利丰与各制造厂商之间 核心能力要素不同产业链优化组合 战略交集思想 案例： 系统战略与长虹的3C实践 C：能力 非核心能力外包 将非核心能力外包,特别是高退出成本低进入壁垒业务外包,以降低风险 案例: 耐克 C：能力 核心能力获取路径 核心能力 获取路径 自主创新 吸收引进创新 并购 联盟 挖人（联想） 案例：EBAY收购SKYPE EBAY与雅虎联盟 C：能力 能力分析(咨询版) 行业价值链分析 企业内部 价值链分析 能力结构分析 能力差距分析 (GAP分析) 案例 冠盛汽配的新战略能力分析 能力分析 C：能力 行业价值链分析 微软的操作系统 INTEL的芯片 苹果公司 的个人电脑 戴尔的直销 分析方法(以彩电为例) 注释 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位 行业价值链 零 部 件 利润率 战略控制点 ?% 1 2 整机生产 整机销售 售后服务 3 ?% ?% ? ?% ?% ? ?% 行业价值链分析 战略转型 战略转型的必要性 利润 价格 成本 战略 运营 战略转型 战略转型的必要性 企业绩效曲线 利润1 价格 成本 亏损 价格成本 时间 利润2 商业生态 缓冲期 : 战略转型 战略转型 战略转型的必要性 企业的绩效曲线与战略转型 启示一：对付价格战的最根本最有效的方法就是改变企业战略，因为价格是由战略决定的，所以价格战不断时候要考虑战略转型 启示二：企业需要在利润增长的拐点及时建立商业生态缓冲期，这就是最佳的战略转型时机 战略转型 战略转型时机选择 战略转型拐点特征 价格战不断,竞争对手亏本抢订单 案例：印刷老板的“被杀” 市场份额与利润增长成反比关系，出现滞涨现象案例：格兰仕的困境 订单结构或周期恶化,甚至零星订单 案例：中型企业的规模不经济 渠道和广告竞争厉害,投入大收效低案例：TCL手机渠道为王神话的破灭 赊销厉害,应收帐款增加 案例：装修材料店老板故事 开始库存大量积压 案例:浙江苍南骗子故事 战略转型 A 行业 B 行业 AB 行业 行业内 行业外 行业间 战略转型的路径 战略转型 战略转型价值创新路径（四转模型） 四转模型 一、转型（相关多元化）A—A+B 交集战略原则 案例：战略培训到战略培训与咨询 二、转变（无关多元化） A—B 行业选择原则 案例：服装到房地产 三、转换（产品升级）A—A’ 差异化原则 案例：如家产品结构（见后面） 四、转移（地点变化） A—B（地点） 竞争不完全性或低成本、适应性原则 案例：（见后面） 战略转型 案例：产品结构转型 2003年携程网纳斯达克上市，市值超过新浪2001年底，携程团队在携程接近成功时候开始考虑进军酒店业， 高档酒店门槛太高，低档酒店竞争太激烈 携程与首都旅游集团合资创办如家，进军中档酒店市场，定位为一天150-200，交通便利但是不豪华奢侈 战略转型 战略转型的路径 四、转移（地点变化） A—B（地点） 案例：华为农村包围城市 战略转型 战略转型的路径 四、转移（地点变化） A—B（地点）:适用于非完全竞争结构 国际化 国际化市场开拓 案例 TCL 战略转型 战略转型的路径 四、转移（地点变化） A—B（地点） 国际化有效并购 并购前的尽职调查 并购前的文化融合问题的考虑 案例： 宏基收购西门子手机 SBBC战略 SBBC战略 S C B B STRUCTER 市场结构 CAPACITY 企业能力 BELIEF 经营理念 BIAS 客户偏好 问题： 用诺基亚和三星手机的人数比例？ 为什么选择它？ B：偏好