我国高等教育的体制创新与高校内部管理模式创新.pptVIP

* 五.高校内部管理模式创新 我国高校的生师比偏高。 　　美国高校的生师比大体是13:1，一些名牌大学的平均生师比甚至只有6.73:1。而我国2000年、2001年，生师比分别达到16.3％，18.2％。另据资料统计，东部地区部分省市普通高校平均生师比过高情况尤为突出，如广东、四川、上海、江苏等省市均已超过20:1。然而，从国际比较数据和对我国不同地区、不同类型高校的抽样实证调查表明，生师比的合理区间为14:1—16:1。生师比过高不利于教学质量和教师水平的提高。按照国家教育发展“十五”计划，全国普通高校生师比应该达到15∶1。这样算来，高校教师队伍缺口将达11万。 * 虽然美国的专任教师占所有教职工的比率平均是35.6％，但若加上助教和助研以及非教学专业人士，其比率可以达到62.1％。而我国由于科研人员占全校教职工的数量较少，所以44％的数据不会有太大的变化。因此与美国相比较，我国高校非教学科研人员所占比率要比美国的多10％左右。 美国高校的行政管理人员是其办事员和秘书的1/3。我国高校因笼统地将办事员、秘书、行政管理人员统称为行政人员，所以无法对其中的数据进行细化分析。但由于我国高校沿袭着非常严重的官本位制，据我们初步调查，我国高校行政管理人员与办事员和秘书之比估计是1:1，甚至更多。 五.高校内部管理模式创新 * “6.5：3.5”模式 借鉴美国的经验，并结合我国的实际情况（如我国高校信息化程度没有美国高，科研力量相对较弱等），我们提出一套人员构成比率指标。 五.高校内部管理模式创新 各类教职工 比率 教职工人数 100.0 1.专业职员 65 1.1行政管理人员 6 1.2专任教师 50 1.3科研人员 9 2.非专业职员 35 2.1教学辅助人员 10 2.2办事员和秘书 16 2.3工勤人员 9 * 如果不对高校管理模式和运作流程进行彻底的改造，而想将高校行政管理人员限制在6％的范围内，是绝对行不通的。因此必须借鉴美国高校董事会制度、英国高校学院制度和德国高校委员会制度以及集团公司“母子体制”等思想，重新划分校级和院所的事权，建立一种高校内部管理的创新模式——“US模式”。 五.高校内部管理模式创新 * 五.高校内部管理模式创新 改革教授终身聘任制 ： 彻底废除教授终身聘任制 以“聘”代“评” 建立教授终身 聘任后评审制 评了教授，日子还是“不好过”。看，书和资料快把我压死了！ * 五.高校内部管理模式创新 优化培养计划 改革以学生补考门次为标准的学位授予方法 采用学分互换制 完善学籍管理制度 构建 模式 建立完全学分制 ： * 五.高校内部管理模式创新 国内高校互换学分现状 地点 合作形式 目前组成学校 教学合作内容 北京 教学共同体 北师、北林、北语、北航、北邮等17所高校 教务联席会议领导下实行互相选课，互认学分 天津 开放选课 南开大学、天津大学 选修课开放，任意选修，互认学分，教师互动；联合举办研究院 南京 南京仙林大学城 南师大、南京经济学院、南中医大、南邮等 学分互认、课程互听、教师互聘 上海 校际协议 复旦大学、上海交大、同济大学等 互选课程，学分互认，符合要求可转学 杭州 5座大学城 杭州大学、浙江中医学院、浙江工程学院、等高校37所 图书馆跨校阅览；已入驻下沙高教园区的各高校开出14门选修课，供各校学生选修、学分互认 * 五.高校内部管理模式创新 5.建立完善的资金筹措制度 成立 校友会 研究筹 资的技巧 建立 专门的 筹资机构 我国高校 的筹资 模式 * 五.高校内部管理模式创新 6.高校后勤社会化 ： 政府：主导应该“导”什么？ 　　在资金调度、项目审批、建设用地、用水用电、规费减免、配套设施建设等方面给予优惠 后勤实体：转制为啥卡了壳？ 　　后勤组织应该是产权明晰、全成本核算的公益性机构 高校后勤：怎么保证不姓“钱”？ “德国模式”：高校后勤的是具有法人地位的非赢利性社会服务机构 高校与后勤系统：分家还是成家立业？ 　　让后勤成家立业， 由拨款转变为靠提供优质服务收费。 必须解决四个问题 * 总结 单向灌输式课堂教学 现代网络化、多媒体教学 完全的学分制和弹性学制 学年制、学分学年制 多层次、多形式、多规格的教育 单一的全日制教育 开放式网络化教育 封闭式校园教育 手工的定性单项管理 网络化的定量综合科学管理 * 总结 一次性学校教育 多媒体信息网络终身教育 二维矩阵式灵活结构 一维的固定的教学组织 教学、科研和科技产业 单一教学育人 不断更新 统一教科书、内容固定陈旧 谢谢！ 知识回顾Knowledge Review * 董事会主要由校外人士组成 　美国大学大