蓝光深度的研究报告.ppt

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蓝光的“大营销”体系 营销CRM中心,属于大营销体系下的后期执行部门; 相对于前期投资发展和产品研发部门,其是在项目落地之后,进行营销策划、销售管理的部门; 营销CRM中心高度集权化,负责整个蓝光集团全国所有项目的前期营销策划、推广、中期销售管理等工作; 蓝光全国各大分公司,仅仅是最终的执行层,无决策权及管理权; 蓝光在项目的营销推广及销售管理方面,已经提炼出一套可以高效复制的模式,能够配合蓝光快速的全国扩张。 蓝光营销解读 产品研究院 详解“中心”之——营销CRM中心 蓝光CRM中心是一级中心,下属三大板块; 营销管理中心承载了整个集团的任务指标,整体的战略、营销策略把控,分管区域公司+重点项目。而下属分公司仅是执行层面; 营销管理中心下属各板块没有沟通阻碍,信息对流通畅,所有研究成果及资讯共享。 蓝光营销解读 营销管理中心下属三个业务板块,分管蓝光在全国所有的项目 市场研究 营销管理中心的市场研究主要是针对项目销售阶段的周月报监控、市场监控、竞品研究、客户研究和产品研究;研究成果大营销体系全面共享。 本研究的目的是为项目的销售提供服务的,与前面产品策划中心的市场研究角度不同,更加偏重于微观市场而非宏观市场; 营销策划 针对全国所有蓝光销售项目的营销节点设计、创意策划、包装、广告表现、推广、活动等全方位的营销策划;分公司仅为落地执行层面; 销售管理 全国所有在售项目的销售管理统一由总部营销中心负责,销售节点的把控、销售目标达成、销售业绩统计及考核等管理工作,皆有总部负责; 要求每个项目考核开盘的销售率,客户转化率,高周转、高流量的项目开盘必须达到多少去化率,持续每月稳定的销售贡献。 蓝光营销解读 集团营销管理中心承载了整个集团的任务指标,整体的战略、营销策略把控,分管区域公司+重点项目。各分公司只有营销管理中心。 蓝光这几年的产品战略:坚决走高周转产品战略 杨铿主定的“画三角形”、“28原则”,要求产品坚决走高周转战略; “28原则”:蓝光只做每个城市占人口80%的客群的产品; 目前从营销端的需求来说,高周转是在目前市场形势下的,但并没有肯定一定在未来坚持做刚需,可能市场出现机会,就做改善型产品。 客户研究这一块,针对客户层面做投发、产品建议、专业意见。从市场端提前对产品设计、投资、拿地提出需求。 现在全国市场,以成都举例,每个城市需求不同,同城市不同板块需求不同,有的板块2房好卖,有的板块3房好卖,哪种产品快销蓝光就做哪种。 有个理论,每次蓝光是控制总价,单价高,总价很低,让更多刚性需求介入产品,这是蓝光目前最大的趋势。 蓝光营销解读 实际上蓝光需要了解目前市场上销售最快的、客户最需求的产品。研究所有在售产品的去化情况、产品结构、客户构成、客户容量等,分析出蓝光的机会,为将来拿地投资提出指导。 蓝光的CRM中心创建于2003年,已经过十年时间的深化调整 2003年蓝光总部成立CRM客户管理中心 2005年蓝光斥资百万建呼叫中心 2007年第二次升级 2010年3月第三次升级,开通全国呼叫中心400热线一号通;现整个服务平台设置了30路终端,可供30人同时打进,月话务量上万组; 3次升级投入已有200余万,仅系统就全线更换了二次; 为了提高服务标准,蓝光地产在全国房地产公司中第一个向航空公司学习,引入航空的服务标准;第一个向海尔学习,引入家电行业的服务标准,搭建400平台,提出一号通服务理念。 蓝光营销解读 蓝光地产400热线也叫蓝光1号百事通,这是中国首家房地产行业的呼叫中心 蓝光的CRM工程已经定位在“总裁工程”的范畴中,其重视度可想而知,因为蓝光始终认为CRM的内涵来源于客户最为朴素的需求满足,除了上述提及的保障举措,蓝光还在全客户服务链上有很多举措。 CRM服务体系包含:客户咨询、建议、投诉内容,为业主提供权证查询、项目信息查询、蓝客会相关信息查询、整改投诉、物业服务等与房屋相关的所有信息,解决了客户各方面的服务需求。 蓝光也通过对客户资源的重复利用,加强了新项目的推广和销售。 带着问题看蓝光: 世界房地产发展阶段规律 蓝光商业解读 蓝光在商业地产方面的成功,可以用一句话总结:“靠商业地产起家,对商业地产重视,有第三方经营管理公司嘉宝。” 1998年,蓝光集团最早是从开发商业地产起家的,而且开发的都是专业市场及写字楼项目; 1998年至2001年,所有专业市场都是只租不售的,在后期的运营管理方面蓝光积累了大量的经验; 2000年,成立专门的第三方商业经营管理公司:嘉宝集团; 从2001年开始尝试开发销售型商业项目,以生活广场为主打产品; 连续成功了三个项目后,蓝光在“多业权整合招商”及经营管理方面积累了大量的经验,并将“多业权整合招商”这个世界性的难题总结出了一套行之有效的工作方法; 2002年“罗马假日广场”项目后

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